Изменение корпоративной культуры: вызов Западу

«Сегодня на переднем крае „полупроводниковой войны“ идет бой за TQC», — говорит Хадзимэ Карацу из Matsushita. В Японии мы добились того, что руководители, обсуждая долю дефектной продукции, говорят о штуках на миллион (ррт). Некоторые энтузиасты TQC считают, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее, а его фирма не имеет никаких перспектив.

Майкл Хэйли, профессор Owen Graduate School of Management при Vanderbilt University, недавно посетил Японию, чтобы ознакомиться с TQC на практике. Он пришел к выводу, что TQC применяется в Японии как корпоративная стратегия:

«Чтобы стратегию можно было претворить в жизнь, она должна обрести конкретное воплощение для каждого сотрудника организации. Следовательно, долгосрочные стратегии должны трансформироваться в краткосрочные планы и задачи, которые понятны и осуществимы.

Принципы всеобщего контроля качества дают структурную основу, которая помогает как сотрудникам, так и менеджменту находить общий язык и решать, как повысить качество и производительность труда.

Таким образом, наряду с перестройкой организационных структур, всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия неизбежно затрагивает такие сферы, как совершенствование коммуникации и отношения менеджмента и профсоюзов.

Но превыше всего и важнее всего то, что всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия должен иметь дело с людьми. Конечный результат внедрения TQC — это рабочие, которые трудятся более производительно, более квалифицированные менеджеры, улучшенные коммуникации и более эффективная организация. Создание высококачественной и конкурентоспособной продукции — итог совершенствования людей и руководства, а не наоборот».

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Ее надо обстоятельно объяснять в доступной форме, интерпретировать и проводить в жизнь каждому, кто работает в компании. Как сказал Хэйли: «Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу». Сегодня для сохранения конкурентоспособности чрезвычайно важно, чтобы в кайдзен был вовлечен каждый. Однако для того чтобы в реализации стратегии участвовали все, надо создать соответствующую атмосферу, или корпоративную культуру. Например, будет трудно привлечь к сотрудничеству каждого при наличии серьезных разногласий между профсоюзами и менеджментом. Поэтому, если руководство хочет применять концепцию кайдзен к корпоративной деятельности в целом, оно должно постоянно приспосабливать эту концепцию к производственным отношениям.

Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры — неотъемлемая часть кайдзен. Все его программы, реализуемые в Японии, имеют одну важную предпосылку: получение поддержки со стороны рабочих и преодоление их неприятия перемен. Достижение этого требует:

1. Постоянной работы по совершенствованию производственных отношений.

2. Акцента на подготовку и обучение рабочих.

3. Выявления неформальных лидеров среди рабочих.

4. Формирования малых групп, в частности кружков КК.

5. Поддержки и признания усилий рабочих, направленных на кайдзен (П-критерии).

6. Сознательных усилий, направленных на то, чтобы на рабочем месте человек мог реализовать свои жизненные цели.

7. Стремления по возможности вносить в деятельность цеха элемент общественной жизни.

8. Подготовки мастеров, способных находить общий язык с рабочими, что будет способствовать росту их личной заинтересованности.

9. Наведения дисциплины в цехе.

Рис. 7.1. Точка окупаемости и прибыль компании А.

Рис. 7.2. Точка окупаемости и прибыль компании В.

Рис. 7.1 и 7.2 помогают понять взаимосвязь между корпоративной культурой и прибылью. Максимальных прибылей можно достичь путем 1) увеличения объемов продаж и/или 2) снижением как постоянных, так и переменных затрат. Если две компании производят идентичную продукцию, решающее различие для их конкурентоспособности можно выразить в показателях их точки окупаемости.

Сопоставив рис. 7.1 и рис. 7.2, нетрудно понять, какая компания более рентабельна и конкурентоспособна. Различие между ними определяется именно разницей в корпоративной культуре. Стратегия кайдзен нацелена на максимизацию прибыли за счет как снижения постоянных и переменных затрат, так и увеличения объема продаж. Этого можно добиться, лишь совершенствуя методы ведения бизнеса на всех уровнях, включая кабинеты начальства и производственные цеха. За двадцать с лишним лет работы консультантом по менеджменту я повидал в Японии немало иностранцев, выполняющих эту работу, и пришел к выводу, что их манера принятия решений заметно отличается от нашей. Такие менеджеры обычно пользуются иными критериями, нежели японцы.

Например, представитель высшего менеджмента, только что назначенный на должность в зарубежном филиале компании, часто вводит новую политику. Большинство западных компаний в Японии известно тем, что они, к великому неудовольствию японских потребителей и дистрибьюторов, внезапно меняют методы продаж. Это касается, например, ценообразования, предоставления скидок и внезапной замены одного оптовика другим. Движущей силой таких изменений всегда служит одно-единственное стремление — повысить прибыли в следующем квартале.

Японские менеджеры обычно неохотно идут на какие-либо резкие изменения в практике бизнеса, опасаясь, что они могут негативно сказаться на организации и рынке. Японский менеджер в качестве приоритета предпочитает избрать не прибыль, а культуру. Термин «культура» весьма расплывчат, но я использую его здесь, имея в виду факторы производственной структуры и психологии, которые определяют сильные стороны компании в целом, производительность и конкурентоспособность в долгосрочном аспекте. Такие факторы включают организационную эффективность, производственные отношения и возможность экономичного изготовления качественной продукции. Если мы выделим прибыль и кайдзен в качестве двух критериев, влияющих на решения руководства, то обнаружим, что японские и зарубежные менеджеры придают им разное значение. Большинство западных руководителей определенно ориентированы на краткосрочные прибыли, в то время как в основе японской корпоративной культуры лежит кайдзен. Проблема состоит в том, что эти два критерия часто рассматриваются как взаимоисключающие и противоречащие друг другу: менеджер, который решил использовать один из них, часто жертвует другим, и наоборот. И все же каждый руководитель, принимая решения, учитывает оба этих фактора, хотя соображения в отношении культуры часто едва уловимы и носят латентный характер, а большинство менеджеров даже не осознают, что используют такие критерии. Если руководство успешно совершенствует культуру организации, в долгосрочном аспекте компания станет более продуктивной, более конкурентоспособной и более рентабельной. Однако в полной мере результат усилий менеджмента по совершенствованию культуры даст о себе знать лишь годы спустя. Лидеры, которых волнует в первую очередь немедленное получение прибыли, неохотно пойдут на то, чтобы тратить время и силы на совершенствование культуры, и в перспективе конкурентоспособность организации снизится. Поэтому если западные руководители и пытаются повысить производительность, то не нанося ущерба краткосрочной рентабельности. С другой стороны, когда японские руководители принимают меры по совершенствованию корпоративной культуры, они осознают, что это может повредить краткосрочной рентабельности, но работает на долгосрочную цель повышения конкурентоспособности организации.

На рис. 7.3 и 7.4 показано, как менялись число претензий потребителей и себестоимость продукции после применения концепции контроля качества в масштабах всей компании на Kobayashi Kose. Очевидно, что показатели и первого, и второго сразу после освоения TQC возросли. Однако это вполне закономерно, поскольку прежде чем новые меры дадут позитивные результаты, должно пройти какое-то время. Если единственным критерием для руководителя служит прибыль, то, увидев, что эффективность производства падает, он может ужаснуться и испытать желание вообще отказаться от программы TQC.

Рис. 7.3. Число претензий потребителей на Kobayashi Kose после введения TQC.

Рис. 7.4. Себестоимость на Kobayashi Kose после введения TQC.

Поэтому часто работа по внедрению TQC в западных компаниях носит фрагментарный характер и редко ведет к совершенствованию корпоративной культуры. Для них существует единственный способ повысить свою конкурентоспособность в международном масштабе — начать использование двустороннего критерия оценки деятельности высшего менеджмента, учитывающего как прибыль, так и кайдзен.

Такая инициатива должна исходить от совета директоров. Если он рассматривает прибыль как единственный критерий оценки эффективности работы высшего менеджмента, то неохотно пойдет на использование П-кри-териев, которые оценивают совершенствование и ставят под угрозу краткосрочные прибыли, даже если преимущества таких изменений в долгосрочной перспективе очевидны.

Совет директоров должен составить финансовую смету расходов на изменение культуры компании, охватив период в пять или десять лет, чтобы высший менеджмент мог уделить внимание кайдзен наряду со своей обычной деятельностью по получению прибыли. Естественно, получение прибыли и кайдзен надо сбалансировать. Поэтому совет директоров должен постараться убедить своих инвесторов, финансовые круги и клиентуру в важности совершенствования.

Более того, ему надо установить П-критерии для высшего менеджмента, чтобы оценивать уровень кайдзен. Точно так же, как существуют конкретные показатели прибыли, такие, как доход за период, возврат на инвестиции (ROI) и доход на акцию, кайдзен тоже следует измерять четкими, заранее установленными показателями.

Изменение корпоративной культуры для того, чтобы компания могла стать более продуктивной и конкурентоспособной при одновременном поддержании баланса между прибылью и кайдзен, — это вызов, брошенный сегодня западным компаниям.

Если западный менеджмент берется за применение кайдзен в своих системах управления, ему предстоит учитывать следующие моменты.

• Настроен ли высший менеджмент на применение кайдзен как корпоративной стратегии? Готов ли он потратить достаточно времени, чтобы по-настоящему осознать его смысл и последствия?

• Действительно ли высший менеджмент убежденный приверженец таких межфункциональных целей, как качество, затраты и дисциплина поставки? Готов ли он к развертыванию требуемых в этой ситуации учебных программ для всех сотрудников? Готов ли он заниматься отслеживанием и аудитом прогресса?

• Может ли достижение поставленных целей опираться на существующие системы и корпоративные структуры? Если они не в состоянии обеспечить достижение межфункциональных целей, готов ли высший менеджмент внести неизбежные коррективы, даже если речь идет об изменениях в таких сферах, как организация, структура, планирование и контроль, управление персоналом, включая оплату и перераспределение людей?

Корпоративная структура компании должна соответствовать межфункциональным целям. Иногда люди говорят об организационной стратегии так, будто она диктуется организационной структурой. Это заблуждение. Организационная структура определяется стратегией, а не наоборот.

Какая именно структура соответствует достижению межфункциональных целей, зависит от отрасли, сферы деятельности компании, а кроме того, от ее размера. Многие фирмы с большим числом подразделений используют так называемую матричную форму организации. Но опять же, ее эффективность надо рассматривать с учетом того, насколько она соответствует межфункциональным целям.

• Настроен ли высший менеджмент на создание программы непрерывного межфункционального совершенствования, в которой участвуют все сотрудники организации? В западных компаниях ее реализацией часто занимаются как разовой работой, формируя для этого команду проекта.

Одна из основных доктрин межфункционального менеджмента состоит в том, что наиболее насущные проблемы управления лежат в межфункциональных сферах, и поэтому их решение предполагает взаимодействие между подразделениями, отделами и секциями. Проблемы, не выходящие за рамки определенного подразделения (или вида деятельности), преодолеваются относительно легко, поскольку менеджеры, которые их решают, обычно имеют нужные для этого полномочия и ресурсы. Однако, занимаясь межфункциональным совершенствованием, приходится иметь дело с зонами, где стыкуются полномочия разных подразделений. Кто должен брать на себя ответственность в таком случае? Должностная инструкция любого конкретного менеджера обычно ограничивает сферу его влияния определенным видом деятельности или подразделением. Чем четче в ней определены обязанности специалиста, тем более он зависим при решении межфункциональных проблем или вопросов, касающихся взаимоотношений между подразделениями.

Должностные инструкции должны включать обязанности межфункционального характера. Если они этого не предусматривают, следует их пересмотреть. Отношения, связанные с внутренней отчетностью между различными подразделениями, также подлежат корректировке. В типичной западной компании любой вид деятельности обычно осуществляется преисполненными гордости специалистами, которые получили хорошее образование и потратили много лет на приобретение профессиональной репутации. Чем больше они гордятся собой, тем труднее им эффективно общаться с людьми, работающими в другой сфере деятельности. В такой атмосфере невозможна эффективная межфункциональная коммуникация, поэтому нужны коренные изменения установок. Руководство может предложить своим сотрудникам посещение специальных курсов, включенных в учебные планы бизнес-школ и других учебных заведений и способствующих формированию межфункционального мышления. Кроме того, менеджмент иногда направляет специалистов из одной области деятельности (например инженеров) в другую, например на производство или в отдел продаж.

• Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Для западного менеджмента этот аспект особенно важен. Обычно инженеры гордятся проектами, далекими от производства. Специалист, работающий на заводе, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в главном офисе, что отражается и на уровне их зарплаты. Типичный инженер мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и более высокую зарплату. Система, которая существует на Западе, способствует тому, что лучшие инженеры уходят с производства.

С учетом важности межфункционального взаимодействия между конструкторским бюро и предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет инженер, получивший назначение на завод, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.

• Кайдзен начинается с выявления проблем. На Западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники заняты тем, что придираются к подчиненным, а те, в свою очередь, скрывают проблемы. Изменение корпоративной культуры с тем, чтобы создать атмосферу, которая будет благоприятствовать кайдзен, поощряя открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов для их решения, потребует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы.

• И последнее, хотя не менее важное. Западное руководство должно ввести на всех уровнях критерии, ориентированные на процесс, которые требуют переподготовки в масштабах всей компании и реструктуризации планирования и систем контроля.

Дата добавления: 2015-10-21