Пример из компании Nissan Motor

На кузовном заводе № 2 Nissan Tochigi первый сварочный робот появился в 1973 г. За следующие десять лет уровень автоматизации на сварочном участке достиг 98 %, а степень роботизации — 60 %. В этот период стандартное время работы снизилось на 60 %, а эффективность производства возросла с 10 до 20 %.

Этот рост производительности был совместным результатом возросшего уровня автоматизации и разнообразных усилий кайдзен, которые реализовались в цехе в этот период.

По словам Эйити Ёсида, который раньше возглавлял этот участок, а сейчас стал заместителем директора департамента управления производства и технологии, здесь проводились многочисленные работы по кайдзен. Каждый год знаменовался новой программой совершенствования. Так, в 1975 г. это была кампания под названием «Seven-up campaign» («Седьмое небо»). В ходе ее реализации изыскивались возможности для улучшения в семи направлениях: стандартное время, эффективность, затраты, предложения, обеспечение качества, безопасность и процесс утилизации. В 1978 г. проводилась кампания «3-К 1, 2, 3», где 3-К означали kangae (мысль), kodo (действие) и kaizen, а под цифрами 1, 2, 3 подразумевался «тройной прыжок», включающий осмысление, действие и совершенствование.

Пока руководство принимало решения, реализация которых требовала больших капитальных затрат, таких, как расходы на автоматизацию и роботизацию, кайдзен вовлекал и менеджеров, и рабочих в поиски небольших, недорогих усовершенствований методов работы.

Снижение стандартного времени всегда было высокоэффективным способом повышения производительности. Для достижения этой цели на заводе в Tochigi использовали методы изучения факторов труда и фактическую стандартизацию каждого движения рабочих в ходе выполнения задач.

В терминах любой индивидуальной работы в качестве наименьшей единицы времени рассматривалась 1/100 минуты, или 0,6 секунды — время, достаточное, чтобы протянуть руку или сделать полшага. Любое предложение, позволяющее сэкономить хотя бы 0,6 секунды, серьезно рассматривалось начальством.

Помимо поощрения кружков КК, которые уже какое-то время работали на этом предприятии, на сварочном участке начали отмечать наградами и морально поощрять действия рабочих в рамках кайдзен в таких вопросах, как безопасность, уменьшение ошибок и число предложений.

Для этой цели каждый рабочий получал листок кайдзен, в который вносились все предложения по совершенствованию, сделанные группой (кружком КК) или внесенные индивидуально. Этот листок представлялся на рассмотрение менеджеру участка, поскольку большинство нововведений здесь же с его помощью и внедрялись.

Ёсида говорит, что в основном рабочие могли реализовать свои предложения самостоятельно. Например, сварщик предлагал изменить высоту стеллажа для инструментов таким образом, чтобы им было удобнее пользоваться. Такое предложение было нетрудно реализовать на участке, и на деле, участок купил сварочный аппарат, чтобы на месте производить такие несложные ремонтные работы. Этот участок постоянно уделял внимание кайдзен также в ходе автоматизации и роботизации производственных процессов.

Норио Когурэ, инженер этого участка, запомнил слова, сказанные ему новым боссом, когда его перевели сюда: «Если ты в течение полугода будешь продолжать делать свою работу точно так же, как раньше, прогресса не достигнешь». Таким образом, СРП (стандартная рабочая процедура) на рабочем месте подвергается постоянным изменениям и совершенствованию. В то же время руководство говорит своим сотрудникам, что СРП — это стандарт, который они должны строго соблюдать, пока он не улучшен.

Все, от менеджеров до рабочих, каждый день изыскивают новые возможности совершенствования. Обычно процесс начинается с изучения способа выполнения рабочим своей работы, чтобы выяснить, нельзя ли сократить стандартное время на 0,6 секунды или более. Затем изыскиваются возможности улучшения производственного процесса. Иногда работа по сборке узлов, которая ранее проводилась вне линии, включается в линию, и таким образом экономятся несколько секунд, которые затрачивались на подачу узла к линии. Когурэ говорит, что более 90 процентов работы инженера производственного отдела, так или иначе, связано с кайдзен.

Ёсида считает, что работа менеджера — идти к рабочим, поощряя их стремление к выработке идей по совершенствованию производственного процесса, и проявлять подлинный интерес к их предложениям. Он полагает также, что эти усилия создали почву для успеха завода в снижении вдвое числа поломок роботов в 1980-81 гг.

Кайдзен и инновации (2)

Рис 2.6. Общая производственная цепочка.

Рис. 2.6 представляет последовательность этапов прохождения продукта от научной лаборатории до рынка. Научные теории и эксперименты прилагаются к технологии, разрабатываются в проектировании, материализуются в продукции и, наконец, продаются на рынке. Две составляющие совершенствования, инновации и кайдзен, применимы на любом этапе этой цепочки. Так, кайдзен используется в ходе исследований и разработок, тогда как инновационные идеи применялись, например, в маркетинге при создании супермаркетов и магазинов, торгующих по сниженным ценам, которые стали играть ведущую роль при реализации товаров в США в 1950-е гг. Однако влияние кайдзен обычно более заметно на стадиях, связанных с производством и рынком, в то время как воздействие инноваций ощутимее на этапах научных исследований и технологии. Рис. 2.7 сравнивает инновации и кайдзен с этой точки зрения.

Рис. 2.7. Еще одно сравнение инноваций и кайдзен.

Взглянув на этот список, мы обнаружим, что на Западе больше выражена склонность к инновациям, тогда как Япония скорее демонстрирует приверженность кайдзен. Эти различия в расстановке акцентов отчасти отражают и разницу в социальном и культурном наследии, например, западная система образования уделяет основное внимание личной инициативе и творческому началу, в то время как японская придает большое значение гармонии и коллективизму.

Недавно я разговаривал с европейским дипломатом, получившим назначение в Японию, который сказал, что одно из самых заметных различий между Западом и Японией заключается в том, что люди, живущие на Западе, отличаются самодовольством и чрезвычайной самонадеянностью, тогда как японцам свойственны сознание собственного несовершенства и беспокойство. Возможно, это ощущение несовершенства и есть движущая сила кайдзен.

Рис. 2.8. Западный и японский подходы к производству продукции.

Рис. 2.9. Развитие японского подхода к производству продукции.

Рассматривая отношения между кайдзен и инновациями, мы можем получить картину, представленную на рис. 2.8. Поскольку японская промышленность все чаще обращается к высоким технологиям, это ведет к изменению ситуации, как показано на рис. 2.9. Изменение отношения к новой продукции, происходящее по представленной здесь схеме, обеспечит Японии еще большее конкурентное преимущество. Эти перемены уже происходят[11]. «Используя стратегию кайдзен, японские компании идут вперед даже в сфере самых передовых технологий», — говорит Масанори Мори-тани, руководитель исследовательских программ в Nomura Research Institute.

В качестве примера Моритани приводит полупроводниковый лазер. Цель его разработки заключалась в повышении уровней мощности одновременно со снижением производственных затрат. Когда эта цель была достигнута, стало возможным применение полупроводникового лазера в серийном производстве таких изделий, как компакт- и видеодиски.

В одной крупной японской компании, производящей электронную аппаратуру, полупроводниковый лазер, разработанный для проигрывателя компакт-дисков, в 1978 г. стоил ¥500000. В 1980 г. его цена снизилась до ¥50000, а к осени 1981 г. упала до ¥10000. В 1982 г., когда в продажу были выпущены первые проигрыватели компакт-дисков, полупроводниковый лазер стоил всего ¥5000. В 1984 г. его цена составляла уже от ¥2000 до ¥3000.

В течение этого периода срок службы полупроводникового лазера вырос со 100 часов у некоторых первых моделей до 50000 часов у последних. В основном такого прогресса удалось достичь за счет улучшения производственного оборудования и технологии производства, в частности, создания более тонких слоев полупроводника (что требует прецизионного управления в пределах менее одного микрона) и освоения метода молекулярно-химического окисления путем осаждения из паровой фазы. В то же время были усовершенствованы сами диски и снижен уровень ошибок при считывании информации с дорожки. В результате работы, проведенной за это время, проигрыватели компакт-дисков значительно изменились к лучшему. Их цена тоже снизилась. В 1982 г. первые модели стоили около ¥168000. В 1984 г. началось массовое производство модели, которая стоила ¥49800. За эти два года габариты проигрывателя уменьшились в шесть раз, а потребление энергии — в десять. Поскольку основы технологии производства полупроводниковых лазеров были заложены в середине 1970-х гг., все эти достижения относились к области опытно-конструкторских работ, проектирования и производства, то есть представляли собой совершенствование существующей технологии.

Сверхбольшие интегральные схемы (СБИС), волоконная оптика и приборы с зарядовой связью также входят в число высоких технологий, которые успешно улучшались благодаря применению кайдзен. Сегодня их совершенствование начинает идти в первую очередь не за счет «больших скачков вперед», а за счет поэтапных преобразований. На Западе принято считать, что крупные технические достижения — прерогатива обладателей степени доктора философии (Ph.D.), но в составе технического персонала одной из самых преуспевающих и передовых японских компаний — Honda Motor — степень Ph.D. имеют только трое. Один из них — основатель компании Сойтиро Хонда, получивший ее в качестве почетного звания, а двое других, по сути дела, там уже не работают. Похоже, что в Honda для технологических нововведений Ph.D. не требуется.

Разумеется, без новых технологий компании не обойтись, но разница в том, что происходит после их внедрения. Продукция, изготовленная на их основе, поначалу очень дорога и не отличается высоким качеством. Следовательно, как только возникает новая технология, основные усилия следует направить, прежде всего, на массовое производство, снижение затрат, увеличение выпуска и улучшение качества — и каждый из этих аспектов требует чрезвычайно упорной работы.

Моритани говорит, что западные исследователи обычно с энтузиазмом берутся за сложные проекты и отлично справляются с поставленными задачами, но, столкнувшись с задачами массового производства при помощи новой технологии, они окажутся в весьма затруднительном положении, если будут делать ставку только на «большие скачки вперед», игнорируя повседневную работу по кайдзен.

Результаты анализа полупроводниковой промышленности Японии и США, позволяющего проиллюстрировать отличие кайдзен от инноваций, свидетельствуют о том, что каждая из двух стран имеет свои конкурентные преимущества. Профессор Кэнъити Имаи (не мой родственник) и адъюнкт-профессор Акимицу Сакума из Hitotsubashi University утверждают:

«В весьма упрощенном виде почти все крупные инновации, определяющие будущие разработки продукции и технологии, появляются в Соединенных Штатах. Сильная сторона японских фирм — постепенное совершенствование в тех областях, в которых положение в общих чертах уже определилось… Доминирующая модель представляет собой синтез отдельных инноваций, которые раньше внедрялись в изделия порознь. Ее экономическая ценность состоит в способности воплотиться в стандарт при создании продукции. Стандартизация позволяет добиться экономии на масштабе производства. Это меняет природу конкуренции. Хотя вначале решающее значение имеют рабочие характеристики продукции, массовое производство ведет к тому, что еще одним важным фактором становится ее стоимость. Доминирующая модель синтезирует технологии прошлого, при этом значимые инновации появляются не так уж часто. Поэтому далее следует стадия небольших, постепенных преобразований, направленных на повышение качества продукции и совершенствование производственного процесса. Инновация в понимании японских фирм представляет собой именно такие постепенные улучшения. Именно поэтому японские ОЗУ (оперативные запоминающие устройства) на 16 Кбайт благодаря высокому качеству и низкой цене захватили значительную часть американского рынка»[12].

Пол X. Арон, вице-председатель Daiwa Securities America и профессор международного бизнеса в школе Делового администрирования Нью-Йоркского университета, недавно сказал:

«Американцы уделяют первоочередное внимание инновациям и усложнениями, и многие компании жалуются, что они не могут удержать инженеров, настроенных исключительно на внедрение самых современных достижений. Мечта американского инженера — создать независимую компанию и совершить переворот в технике. После этого, полагает такой специалист, его фирму приобретет какой-нибудь крупный промышленный конгломерат. Он предвкушает, как получит крупное денежное вознаграждение, после чего, если молод, создаст новую компанию, которая будет работать в области высоких технологий, и весь процесс повторится вновь. Поэтому работа инженера-технолога часто менее престижна, и эта область не привлекает «лучших и самых способных» студентов.

Японский специалист обычно рассчитывает на работу в крупной компании. Профессия инженера-технолога на японских предприятиях, по крайней мере, не менее престижна, чем работа исследователя».

Таким образом, то, что в Японии отдается предпочтение кайдзен перед инновациями, можно объяснить и подходом менеджмента к использованию инженерных кадров, а также их отношением к своей работе. На Западе инженер гордится выполнением своей работы, считая ее своего рода интеллектуальным упражнением и далеко не всегда озабочен поддержанием связи с производством. Недавно я побывал на одном американском заводе, где мне сказали, что установленное там оборудование разработано инженерами, работающими в главном офисе фирмы, которые ни разу не были на этом предприятии. Созданные ими станки перед вводом в эксплуатацию часто приходится подолгу отлаживать и дорабатывать. Масанори Моритани в своей книге Japanese Technology (Tokyo, The Simul Press, 1982. Воспроизводится с разрешения[13]) констатирует:

Дата добавления: 2015-10-21