Курсовая работа. «Проектирование работы в организации, основные подходы»

«Проектирование работы в организации, основные подходы»

Выполнил

студент 2 курса

группа ФТИ-23

Баранов А.А.

<__>________2014

Научный руководитель:

доцент

Субботина Т.Н.

<__>_________2014

Содержание

Введение. 3

Раздел 1. Теоретические основы проектирования работы в организации. 4

1.1. Сущность планирования работы в организации. 4

1.2. Методы планирования работы в организации. 9

1.3. Алгоритм проектирования работы в организации. 14

Раздел 2. Анализ деятельности компании Древоград. 18

2.1. Краткая история создания компании Древоград. 18

2.2. Экономические показатели компании Древоград. 23

2.3. Анализ недостатков планирования работы компании Древоград 27

Раздел 3. Мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании Древоград. 30

3.1. Функциональное распределение работ внутри организации. 30

3.2. Повышение исполнительской дисциплины внутри организации 35

Выводы и предложения. 38

Список литературы.. 41

Введение

Организационное проектирование является неотъемлемой частью работы каждого руководителя предприятия, как на этапе создания, так и в процессе его дальнейшего развития. Проект организации – это его структура всех протекающих процессов и от того, насколько они налажены и согласованы между собой зависит эффективность работы всех использованных ресурсов на предприятии. Актуальность изученной тематики проявляется в том, что в современных экономических условиях функционирования предприятие должно знать и уметь пользоваться современными инструментами орг. проектирования и способами организации труда для выживания в конкурентной среде.

Объектом работы является управленческая деятельность на предприятии. Предметом работы служит организационное проектирование. Цель работы – разработать мероприятия по совершенствованию эффективности работы в организации Древоград (г. Калуга).

Для выполнения поставленной цели работы необходимо решить ряд вопросов:

изучить сущность планирования работы в организации;

рассмотреть методы планирования работы в организации;

описать алгоритм проектирования работы в организации;

привести краткую историю создания компании Древоград;

проанализировать недостатки планирования работы компании Древоград;

рассчитать экономические показатели компании Древоград;

предложить мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании Древоград.

Разработанные способы и методы организационного проектирования планируется рекомендовать к использованию в практической деятельности организации.

Раздел 1. Теоретические основы проектирования работы в организации

1.1. Сущность планирования работы в организации

Понятие «работа» в дополнение к понятию «функция» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопрос: как делать и кому следует (права и ответственность) делать? Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех ее деятельности – определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи [1].

С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией технология работы может меняться. Этот процесс называется проектированием работы. Технология работы меняется, когда руководство организации принимает, решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для выполнения расчетов, в других – внедрением групповой формы работы.

Цель проектирования работы – дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющие любой работы [8].

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела. Данный подход к отражению содержания работы называется функциональным анализом работы (ФАР). Он включает описание того [10]:

¾ что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

¾ какие методы и операции следует использовать;

¾ какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

¾ какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая – с результатом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки должностных инструкций.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросика. Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида на основе анализа следующих параметров работы [11]:

¾ информационные источники, важные для выполнения работы;

¾ обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы;

¾ физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;

¾ характер межличностных отношений, желательных для работы;

¾ характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников. Можно выделить четыре группы ситуационных факторов, которые влияют на процесс поиска наиболее эффективного сочетания организационных переменных (рис. 1.1):

¾ состояние внешней среды;

¾ технология работы внутри организации;

¾ стратегический выбор руководства организации по отношению к ее целям;

¾ поведение работников.

Рис. 1.1. Ситуационные факторы проектирования организации [12]

Указанные факторы могут отдельно или во взаимодействии влиять на решение по вопросам проектирования организации.

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура – это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации [14].

Организационная структура – рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений [19].

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

¾ внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);

¾ технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);

¾ стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии);

¾ территориальное размещение;

¾ идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия).

Элементы проектирования организации [6]:

1. Разделение труда.

2. Тип организационной структуры.

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления.

4. Делегирование полномочий.

5. Централизация и децентрализация управления.

Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция».

Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо конкретной задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы. Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других — внедрением групповой формы работы [13].

Изображенная на рис. 1.2 модель включает различные термины и концепции, используемые в настоящее время. Объединенные вместе, эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.

Рис. 1.2. Важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации [2]

При создании модели организационного проектирования и планирования работ, данные факторы следует учитывать, чтобы избежать заведомых проблемных аспектов.

1.2. Методы планирования работы в организации

Совершенствование управления и повышение эффективности деятельности организации зависят от развития методов проектирования организационных структур. Это связано с такими моментами [15]:

¾ в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требования рыночных отношений;

¾ в сферу управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами;

¾ во время создания структуры стоит опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

¾ в процессе проектирования сложного механизма - механизма управления – следует полагаться на специалистов, которые владеют методологией формирования организационных систем.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задания формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному критерию оптимальности. Эта проблема имеет многокритериальный характер.

Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценивания, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов из выбора и оценивания наилучших вариантов организационных решений [1].

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе таких основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предусматривает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и выработки типичных структур управления в разных видах организаций, определения разных пределов, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типичные организационные структуры должны иметь вариативный характер, который предусматривает возможность корректировки, отклонения в случае изменения условий, в которых действует организация [3].

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода – выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности разных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации из их усовершенствования. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур организаций, которые действуют, и их оценивания.

Определяются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественная и качественная формулировка, дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей [5].

Метод организационного моделирования является разработкой формализированных математических, графических, машинных и других отражений распределения полномочий и ответственности в организации, которая является базой для построения, анализа и оценивания разных вариантов организационных структур за взаимосвязью их переменных. Выделяют такие основные типы организационных моделей [7]:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают организационные связки и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации);

- графоаналитические модели организационных систем, которые являются сетевыми, матричными и другими табличными и графическими отражениями распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей (матрицы распределения полномочий и ответственности);

- натурные модели организационных структур и процессов, которые заключаются в оценивании их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты);

- математико-статистические модели зависимостей между начальными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ по типу организационных заданий и других характеристик).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и организационной ситуации, которая складывается. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются такие задания [9]:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений за уровнями управления;

- определение численности управленческого персонала;

- определение характера подчиненности между звеньями организации;

- расчет расходов на содержание аппарата управления. Выбор метода решения определенной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

После установления целей начинают собственное планирование труда. Руководителю трудно или и невозможно разработать конкретные планы на более-менее длительный период, потому что под воздействием не предусмотренных ранее факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике обычно ограничиваются разработкой плана работы на день, неделю, месяц. Причем, последний часто не прорабатывают детально, отмечая лишь неотложные и наиболее важные дела [17].

Организация труда менеджера предприятия тесно связана с организацией всех процессов управления в подчиненном ему аппарате и существенно влияет на успех управления в целом.

Менеджер постоянно поддается стихийному ходу событий, не руководит собственным временем, он теряет способность и возможность отличать главное от второстепенного, увидеть за конкретными ситуациями более фундаментальную проблему. Его решения приобретают характер оперативного погашения конфликтов. По существу, исполняя роль генерального диспетчера, такой менеджер не исполняет своих первоочередных обязанностей.

Остаются нерешенными перспективные проблемы, а это в свою очередь порождает много новых проблем. Нередко бывает и так, что менеджеры большого значения предоставляют проблемам и перспективным вопросам. Но свою работу они организуют так нерационально, что не имеют возможности бывать на управляемых объектах, лично встречаться с руководителями подразделений и другими работниками; им недостает времени для повышения собственной квалификации. Из-за этого перспективные задания, которыми они заняты, решаются не наилучшим образом.

Неустроенность рабочего дня, постоянная занятость, непрерывная штурмовщина по делам, которые нуждаются вдумчивого, планомерного решения, создают в самом аппарате управления такой стиль работы, который приводит к нерациональному использованию времени во всех подразделениях [18].

Чтобы правильно спланировать распределение времени между разными видами деятельности, необходимо прежде всего его классифицировать по определенным признакам.

По содержанию работы разделяют на экономические, технические, комплексные и тому подобное. Работы различаются [20]:

¾ по характеру побудительных причин (личная инициатива, инициатива подчиненных, указания сверху, инициатива общественных организаций);

¾ за периодом, который охватывается руководящей деятельностью (вопросы перспективны, текущие и др.);

¾ за формами деятельности (индивидуальная работа, собрания, совещания, прием посетителей, телефонные разговоры, посещения рабочих мест и др.).

Планирование должно быть как долгосрочным (год, квартал, месяц), так и оперативным (неделя, один день). Начинать надо из долгосрочного плана. Для этого необходимо сложить перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, а потом установить сроки их начала и окончания. К этим работам принадлежат, такие, которые повторяются из года в год. Например, годовой отчет, сборы трудового коллектива относительно итогов года и др. Существует практика составления рабочих графиков на один день, неделю, реже - декаду или месяц.

Эта графика дисциплинирует не только труд самого менеджера, но и подчиненного ему коллектива [16].

Менеджер, который планирует свой труд, должен учитывать время, необходимое для повышения деловой квалификации, уровня политических и экономических знаний, выполнения общественных поручений и прием работников предприятия по служебным и личным вопросам.

План должен четко определять время на работу с документами, прием посетителей, пребывания в структурных подразделениях, участие в сборах акционеров и трудового коллектива, проведения совещаний с подчиненных и тому подобное. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения заданий, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышения квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, производительно работать.

1.3. Алгоритм проектирования работы в организации

С практической точки зрения реализация функции организации, то есть процесс организационного проектирования, состоит из взаимоувязанных этапов:

1) Распределение труда – процесс разделения общей работы в организации на отдельные задания, достаточные для выполнения отдельным работником в соответствии с его квалификацией и способностями. Фактически – это есть специализация. С практической точки зрения специализация означает выяснение сущности и содержания каждой работы в организации [15].

Этот процесс называется проектированием работ и имеет такие конкретные результаты: спецификации работ; должностные инструкции; квалификационные характеристики. Процесс проектирования работ состоит из двух стадий:

а) анализ работ (анализ производственных операций);

б) собственное проектирование работ.

Анализ работ обнаруживает такие три основных аспекта работы:

содержание работы (задачи и виды деятельности, которые должны выполняться в ее пределах);

требования к работе (образование, опыт, стаж работы, наличие соответствующей степени, лицензии, навыков, способностей и тому подобное);

среда осуществления (условия труда, степень ответственности, степень контроля со стороны начальника, степень допустимой ошибки и т. п.).

Проектирование работ обнаруживает две ключевых характеристики работы:

а) объем работы (количество разных операций и / или задач, которые выполняются одним работником и частота их повторения);

б) содержательность работы (относительная степень влияния работника на работу или на ее среду): самостоятельность в планировании и выполнении работы; самостоятельность в определении ритма работы; участие в принятии решений и тому подобное. Термин "проектирование работ" появился в недрах классической школы менеджмента [9].

Много из ранних идей науки управления вращались вокруг проектирования работ с точки зрения максимального использования преимуществ специализации. С развитием и усовершенствованием производства начали оказываться негативные стороны специализации. Возникла потребность изменить традиционную направленность проектирования работ. Вместе с тем появился и новый термин "перепроектирование работ" или "реорганизация работ" [13].

Алгоритм проектирования работы в организации можно представить в виде схемы (рис. 1.3).

1) Ротация работ – перемещение работников через определенные промежутки времени с одной работы на другую. Ротация работ может быть как горизонтальной, так и вертикальной.

Рис. 1.3. Алгоритм проектирования работы в организации

Преимущества:

накапливается опыт в смежных сферах;

устраняется однообразие и монотонность;

улучшается понимание других видов деятельности.

2) Формирование рабочих модулей – ротация в относительно короткие промежутки времени, например, в течение одного рабочего дня.

3) Расширение работы (JOB ENLARGEMENT) – означает горизонтальное расширение данной работы за счет увеличения количества операций, которые выполняются в ее пределах, и уменьшения частоты повторения цикла работы. Расширение работ означает их диверсификацию.

4) Обогащение работы (JOB ENRICHMENT) – это процесс углубления работы, повышения ее содержательности путем:

¾ установление непосредственной обратной связи;

¾ предоставление возможности учиться (повышать квалификацию);

¾ предоставление возможности самостоятельно прорабатывать график работы;

¾ уменьшение степени контроля.

5) Использование альтернативных графиков работы. Варианты:

а) "сжатая рабочая неделя" (программа 4-40, то есть 4-суточная 40-часовая рабочая неделя);

б) "гибкое время" (работник имеет возможность в определенных пределах изменять время начала и окончания рабочего дня).

Базовые параметры работы позволяют работнику почувствовать три возможны психологические состояния [12]:

¾ ощущение значимости работы (степень восприятия важности и ценности работы с позиции работника);

¾ ощущение ответственности за результаты работы (подотчетность за свою работу);

¾ знание реальных результатов своей работы (восприятие результативности и эффективности выполненной работы).

Работы, которые обеспечивают высокую степень этих трех состояний, приводят к: высокой мотивации за счет самой работы; высокого качества выполнения работ; высокой удовлетворенности работой; снижение текучести кадров и количества прогулов.

Раздел 2. Анализ деятельности компании Древоград

2.1. Краткая история создания компании Древоград

Компания Древоград занимается строительством деревянных домов и бань более 7 лет. Для производства срубов домов и бань используется экологически чистая древесина хвойных пород. Компания предлагает как традиционные срубы ручной рубки, так и дома, и бани, изготовленные из профилированного бруса [21].

Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Предприятие вправе от своего имени совершать правовые сделки, приобретать имущество и личные неимущественные права, нести обязательство, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет круглую печать, угловой штамп, фирменные бланки, торговую марку и эмблему, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков в соответствии с действующим законодательством.

Предприятие не несет ответственность по обязательствам основателя, однако основатель несет риск потери своего вклада в уставный фонд предприятия.

Компания Древоград создано с целью получения прибыли путем осуществления хозяйственной деятельности, не запрещенной действующим законодательством.

Срубы, рубленные ручным способом – это гарантия надежности и долговечности вашего дома. При строительстве таких срубов используется бревно полулафет и применяется технология рубки угла «в лапу», что позволяет при желании обшить дом изнутри и снаружи, а также дополнительно его утеплить, закрыв все мостки холода.

Также компания предлагает вам деревянные дома и бани из профилированного бруса. При изготовлении бруса используется цельный массив древесины, без добавления клея, что позволяет сохранить экологичность деревянного дома или бани. Клиент может выбрать один из проектов, которые размещены на сайте или выслать свой для расчета.

В наше время строительство домов из профилированного бруса становится все более популярным по многим причинам, преимущества строительства компании представлены в табл. 2.1.

Преимущества достигаются за счет:

1. Отсутствие необходимости в дорогом фундаменте ввиду небольшого веса строительного материала и сравнительно малых нагрузок от строения. (Свайно-винтовой фундамент, цементно-асбестовые трубы);

2. Способность бруса хорошо сберегать теплый воздух позволяет избежать денежных затрат на теплоизоляционные материалы. При возведении домов для постоянного проживания, мы используем брус размером 150ммх150мм или 200ммх150мм.

Таблица 1.2

Преимущества строительства компании Древоград

Экологичность	При изготовлении бруса используется цельный массив древесины, без добавления клея, что позволяет сохранить экологичность деревянного дома
Минимальные сроки строительства	В зависимости от размера дома, на возведение Дома из бруса в Калуге потребуется от 5 до 14 дней
Внешняя привлекательность постройки	После строительства дом из бруса сразу имеет красивый внешний вид. При этом клиент получает дом доведенный до стадии «под ключ»
Долговечность и надежность	Срок эксплуатации современных брусовых домов, особенно с применением современных защитных составов равняется 70-100 годам, что вполне сопоставимо со сроком эксплуатации кирпичных или бетонных зданий
Доступная стоимость	Есть большое количество факторов, которые в целом позволяют снизить стоимость дома из профилированного бруса а также дальнейшие затраты на его содержание

3. Деревянные дома из бруса хранят тепло почти в 2.5 раза лучше, чем кирпичные. А соответственно, в такое же количество раз будут снижены ваши затраты на отопление.

4. При строительстве домов мы используем профилированный брус — тип «Блок-Хаус. Таким образом, необходимость производить отделочные работы снаружи отпадает, что также приводит к экономии бюджета.

5. Строительство дома из профилированного бруса под ключ так же позволяет сэкономить по сравнению со строительством деревянного дома в две фазы: когда сначала возводится сруб, а спустя какое-то время производятся отделочные работы.

Миссия компании Древоград дает субъектам внешней среды общее представление о том, которое представляет собой данное предприятие или организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какая ее философия и организационная культура. Кроме этого миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъекта внешней среды.

Миссия компании Древоград сформулирована следующим образом: «Все для нашего клиента: лучшие цены, большой ассортимент, самые известные производители, стопроцентное качество»!

К основным конкурентам можно отнести такие компании как ООО «Глулам», компания «Fin-House», компания «GOOD WOOD», строительная компания «Домакс», ООО «Евлашевский ДОК» и компания «Сдб-строй». Распределение рынка представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Распределение рынка строительства деревянных домов в Калужской области

Персонал компании Древоград составляют работники, принятые на работу по трудовому договору. Вопроса найма и освобождения, формы оплаты труда, а также материального поощрения персонала предприятия решаются директором компании. На предприятии заключается коллективный договор, согласно действующему законодательству РФ, которой предварительно обсуждается с персоналом общества.

Общее количество персонала компании Древоград составляет 48 человек, из них 10 – управленческий персонал, и 38 – основной и вспомогательный персонал (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Состав работников компании Древоград состоянием на 1.07.2014

Наименование структурных подразделений и должностей	Кол-во
Топ-руководство	Генеральный директор
Главный инженер
Главный механик
Зам директора
Отдел кадров	Менеджер по персоналу
Юридический отдел	Юрист
Склад	Заведующий складом
Производственно-технический отдел	Начальник ВТВ
Инженер по подготовке строительства
Планово-экономический отдел	Начальник ПЭО
Менеджер-экономист І категории
Менеджер-экономист ІІ категории
Оператор компьютерного набора
Бухгалтерия	Главный бухгалтер
Бухгалтер
Отдел МТС	Начальник отдела материально-технического снабжения
Планово-производ. отдел	Начальник ППО
Специалист І категории
Рабочий персонал	Водитель крана
Бульдозерист
Механик погрузчика
Водители	Водитель КАМАЗ
Водитель рабочей бригады
Водитель служебного транспорта
Обслуживающий персонал	Технический персонал
Охранник
Итого:

Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих организационной структуры предприятия, которая сложилась, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Графически функциональную структуру компании Древоград можно показать, как на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Функциональная структура компании Древоград

Важную роль в деятельности предприятия играет персонал. От его качественных и количественных характеристик зависит эффективность всех экономически-финансовых показателей деятельности предприятия. Оценка персонала имеет два направления: оценка количественных характеристик работы персонала и качественных. К первому направлению следует относить численность персонала, распределение работников за организационной и функциональной структурами, производительность труда, эффективность труда и т. д. Ко второму направлению относятся показатели опытности, умелости, знаний, психологических и деловых качеств, состояние климата в коллективе, уровень корпоративной и организационной культуры и т. п.

2.2. Экономические показатели компании Древоград

Целью анализа операционной деятельности является отслеживание зависимости финансовых результатов бизнеса от расходов и объемов реализации продукции. Операционная деятельность предприятия – это основная деятельность, которая связана с производством продукции (работ, услуг), или реализованной продукции (товаров, услуг), которая является выдающейся целью создания предприятия и обеспечивает основную часть его дохода. Операционная деятельность – основная деятельность предприятия, а также другие виды деятельности, которые не являются инвестиционной или финансовой деятельностью.

Основное производство базовой комплектации сруба ручной рубки включает в себя:

сруб из бревна полулафет, углы рубленные «в лапу», между бревнами мох. Диаметр бревна от 24см до 30 см. Минимальный диаметр 24см используется только для строительства небольших срубов размером 3х5;

бетонные блоки 0,2х0,2х0,4, которые монтируются по периметру под каждую половую лагу;

половая доска шпунт 37мм на пол и доска вагонка на потолок и фронтоны;

пятая стена – внутренняя перегородка, которая монтируется на месте сборки там, где вы указываете;

кровля рубероид;

два деревянных окна и две деревянные двери;

доставка и установка.

По прайсу компании клиент может выбрать оптимальный размер сруба или же заказать сруб индивидуального размера.

Клиент может выбрать и заказать одноэтажный сруб с двускатной крышей или двухэтажный сруб с мансардной крышей. А двухметровый выпуск под открытую веранду позволит значительно увеличить площадь будущего дома при незначительном увеличении его стоимости.

По желанию клиента компания изготовит сруб из круглого бревна, а также с применением технологии рубки угла «в чашу».

Основной ассортимент работ представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основной ассортимент работ компании Древоград, руб.

размер сруба	сруб с двускатной крышей	сруб с мансардной крышей	сруб с выпуском	сруб с мансардой крышей и выпуском
3 × 5	120 000	140 000	140 000	160 000
4 × 5	145 000	165 000	165 000	180 000
4 × 6	175 000	200 000	200 000	220 000
5 × 5	185 000	215 000	215 000	240 000
5 × 6	215 000	240 000	240 000	255 000
6 × 6	255 000	285 000	285 000	320 000
6 х 7	315 000	335 000	335 000	355 000
6 × 8	335 000	375 000	375 000	410 000
6 × 9	405 000	445 000	445 000	480 000

Для анализа состояния финансово-экономической деятельности необходимо провести вертикальный и горизонтальный анализ баланса компании Древоград (табл. 2.4 и табл. 2.5). Анализ бухгалтерского баланса начинают с оценки изменений, которые состоялись в составе активов предприятия, источников их образования. При этом различают горизонтальный и вертикальный анализ.

Таблица 2.4

Горизонтальный анализ баланса компании Древоград
за 2011-2013 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы	Абсол. откл.
			2013-2012	2013-2011
1.	Необоротные активы			-13750	-31152	-14429
1.1	Нематериальные активы
1.2	Основные средства				-30	-30
1.3	Финансовые вложения			-13799	-31122	-14399
1.4	Прочие необоротные активы
2.	Оборотные активы
2.1	Запасы
2.2	Дебиторская задолженность
2.3	Денежные средства				-5506
2.4	Прочие оборотные активы				-17	-658
Баланс				-21390	-64
3.	Капиталы и резервы	-219	-65
3.1	Уставной капитал
3.2	Добавочный капитал
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165
3.4	Прочий капитал
4.	Долгосрочные обязательства			-32463	-64931	-42925
4.0	Заемные средства			-32463	-64931	-42925
5.	Краткосрочные обязательства
5.1	Заемные средства
5.2	Кредиторская задолженность
5.3	Прочие краткосрочные обязательства
Баланс				-21390	-64

Таблица 2.5

Вертикальный анализ баланса компании Древоград

за 2011-2013 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы	Структура, %	Откл.
1.	Необоротные активы			-13750	52%	-113%	-165%
1.1	Нематериальные активы				0%	0%	0%
1.2	Основные средства				0,45%	-0,36%	-1%
1.3	Финансовые вложения			-13799	99,5%	100,4%	1%
1.4	Прочие необоротные активы				0%	0%	0%
2.	Оборотные активы				48%	213%	165%
2.1	Запасы				0%	1%	1%
2.2	Дебиторская задолженность				52%	90%	38%
2.3	Денежные средства				47%	8%	-39%
2.4	Прочие оборотные активы				1%	0%	0%
Баланс				-	-	-
3.	Капиталы и резервы	-219	-65		0%	31%	31%
3.1	Уставной капитал				-154%	3%	156%
3.2	Добавочный капитал				0%	0%	0%
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165		254%	97%	-156%
3.4	Прочий капитал				0%	0%	0%
4.	Долгосрочные обязательства			-32463	97%	-267%	-363%
4.0	Заемные средства			-32463	100%	100%	0%
5.	Краткосрочные обязательства				3%	335%	332%
5.1	Заемные средства				0%	15%	15%
5.2	Кредиторская задолженность				0%	58%	58%
5.3	Прочие краткосрочные обязательства				100%	27%	-73%
Баланс				-	-	-

По результатам анализа можно сказать, что все статьи баланса за отчетный период уменьшились на 21390,0 тыс. руб., что является негативным сигналом для руководства компании. Но зато увеличилась нераспределенная прибыль на 4030 тыс. руб., что может стать дополнительным инвестиционным резервом деятельности. Также сигнальным моментом является увеличение дебиторской задолженности на 14900 тыс. руб., что говорит о том, что у компании начались финансовые трудности с оплатой по счетам.

Вертикальным называют структурный анализ. За 100% берут валюту (итог) баланса и определяют удельный вес каждой статьи в процентах к итогу. Делают оценку структуры активов и источников их образования, оценку структурных изменений за год. Сравнивают фактическую структуру с оптимальной.

На конец текущего периода в структуре активов компании подавляющий удельный вес имеют оборонные активы – это повышает ликвидность капитала и является залогом устойчивости деятельности. В структуре пассивов самый весомый удельный вес занимают краткосрочные обязательства, что является признаком того, что организация имеет трудности с ликвидностью основных средств и постоянно кредитует свой бизнес. Это характеризует компанию как таковую, что имеет проблемы с платежеспособностью, то есть компания ощущает значительные финансовые трудности.

2.3. Анализ недостатков планирования работы компании Древоград

Есть несколько ограничений планирования, которые необходимо учитывать при анализе процесса планирования в компании Древоград. Некоторые из них являются наследниками в процессе планирования, такие как жесткость, а другие возникают в связи с недостатком методов в планировании и самими планировщиками.

Жесткость. Планирование имеет тенденцию делать администрацию негибкой. Планирование предполагает предварительное определение политики, процедур и программ, строгое соблюдение их в любых обстоятельствах. Там нет места для индивидуальной свободы.

Развитие сотрудников настоятельно затормаживалось, из-за чего руководство, возможно, столкнется с многими трудностями в будущем.

Планирование тем самым приводит к размяканию и препятствует индивидуальной инициативы и воплощению экспериментов.

Неправильное планирование. Планирование может быть использовано для обслуживания индивидуальных интересов, а не интересов предприятия.

Можно попытаться влиять на определение целей, разработку планов и программ, чтобы удовлетворить собственные требования, а не интересы всей организации. Машины планирования никогда не могут быть освобождены от предвзятости. Каждый планировщик имеет свою собственную цель, которую он любит или не любит, отдает ей предпочтения, взгляды и интересы, которые отражены в планировании.

Требует много времени. Планирование является трудоемким процессом, потому что оно включает в себя сбор информации, анализа и интерпретации. Весь этот процесс занимает много времени, особенно там, где есть ряд альтернатив. Поэтому планирование не подходит во время чрезвычайной ситуации или кризиса, когда быстрые решения обязательны для заполнения.

Вероятность в планировании. Планирование основано на прогнозах будущего. Указанные предположения могут оказаться неточными в связи с неопределенностью будущего. Любое изменение в ожидаемой ситуации может сделать планы неэффективными. Планы не всегда отражают реальные ситуации, несмотря на сложные методы прогнозирования, потому что будущее непредсказуемо. Таким образом, чрезмерная зависимость от планов может оказаться фатальна.

Ложное чувство безопасности. Тщательное планирование может создать ложное чувство безопасности, о том, что все само собой разумеющееся. Менеджеры предполагают, что если они работают в соответствии с планами, то планирование является удовлетворительным.

Поэтому они не в состоянии принять преждевременно своевременные действия и упустить возможность. Сотрудники больше заботятся о выполнении плана работы, а не о каких-либо изменениях.

Дорогое. Сбор, анализ и оценка различных сведений, фактов и альтернатив включает в себя много расходов с точки зрения времени, усилий и денег.

Внешние ограничения планирования. Политические изменения климата правительства, другие политические партии и т.д. Технологические изменения - современной техники и оборудования, компьютеризации. Политики конкурентов. Стихийные бедствия, землетрясения и наводнения.

Изменения спроса и цен, изменения в моде, изменения во вкусах, изменение уровня доходов, падение спроса, падение цен, и т.д.

Таким образом, необходимо учитывать данные факторы и разрабатывать мероприятия по снижению риска от негативного воздействия на систему планирования компании Древоград.

Раздел 3. Мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании Древоград

3.1. Функциональное распределение работ внутри организации

Процесс управления – непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач [15].

Основная цель системы управления – обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления.

В системе управления выделяются управляющая и управляемая системы:

управляющая система – совокупность органов, средств, инструментов и методов управления;

управляемая система – чаще всего производственно-коммерческий процесс.

Для того, чтобы наладить до необходимого уровня эффективности одну из систем, необходимо внести изменения в обе. Любая управленческая система состоит из ряда блоков, таких как показано на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Управленческие блоки системы

Планирование охватывает все управленческие блоки и является связующим звеном.

Если выполнение всех этих функций обеспечено на предприятии, то можно считать, что качественное управление присутствует в полной мере на данном хозяйствующем субъекте.

Даже если все функции управления можно выделить среди управленческой деятельности, то необходим инструмент, который определил бы, насколько эффективно они выполняются, то есть определил бы уровень организационного управления на конкретном предприятии [16].

Рассмотрим каждую функцию организационного управления компании Древоград отдельно. Прежде всего, следует отметить, что процесс организационного управления с выделения основного и главного процесса деятельности предприятия (основная деятельность), затем выделяются вспомогательные процессы, и в конце – дополнительные. Таким образом, основной задачей организационного управления является обеспечение основного процесса. Графически данный процесс можно представить, как показано на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Главный и вспомогательные процессы деятельности компании Древоград

Выполнение любой функции предусматривает такие действия: планирование работы; выполнение работы; контроль выполнения работы; согласование со всеми участниками работы; утверждение конечных результатов. Таким образом, каждая функция нуждается в последовательности выполнения определенных работ. Рекомендуется использовать функциональную матрицу для функционального распределения всех работ и обязанностей внутри компании для повышения организационного уровня. Функциональная матрица является графическим представлением выполнения всех работ в компании – рекомендуемый вариант представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Функциональная матрица компании Древоград (фрагмент)

Функции	Директор	Зам. директора	Отдел по работе с клиентами	Плановый отдел	Финансовый отдел	Бухгалтерия	Отдел кадрового обеспечения	Отдел строительства
1. Работа с клиентами	У	К	П	С	Н	С	Н	В
2. Расчет сметы		К		С	В	С	С
3. Составление плана работы на месяц	У	К	С	В	С	Н	Н	С
4. Обеспечение контроля на каждом этапе работы	К	В	Н	Н	Н	Н	Н	У
5.
……	…	…	…	…	…	…	…	…
20. Составление годовой отчетности компании	У, К	Н	С	С	П	В	Н	С

В табл. 3.2 использованы такие условные обозначения:

"П" – планирование работы; "В" – выполнение работы;

"К" – контроль выполнения работы;

"С" – согласование со всеми участниками работы;

"У" – утверждение конечных результатов; "Н" – не принимает участия.

Координация является следующей по значимости функцией организации управления. Координация достигается за счет соотношения распределения функций и подотчетности персонала внутри предприятия. Если предприятие функционирует достаточно долго на рынке, то, как правило, процессы подчинения уже сформированы и регламентированы, но насколько они соответствуют нормам и правилам организации управленческой деятельности – это другой вопрос. Для предприятий, которые только созданы – данный вопрос не актуален, так как современный руководитель отчетливо понимает, что лучше сразу потратить ресурсы и время и создать эффективную структуру управления предприятием, чем потом тратить большие суммы денег на консалтинг и реорганизацию управленческих процессов.

Распорядительство, накопление и обобщение информации, а также планирование в организации управления достигается за счет разработки и использования управленческих продуктов – управленческих решений, управленческой информации и управленческого воздействия. Данные продукты позволяют руководителю предприятия полностью держать под контролем весь управленческий процесс. Для оценки уровня организации управления предлагается использование паутинную диаграмму (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Паутинная диаграмма оценки уровня организации управления компании Древоград

На рис. 3.3 использована такая шкала оценки уровня выполняемых функций управления: 0 – функция не выполняется; 1 – функция выполняется стихийно, не регулярно; 2 – функция частично, в зависимости от ситуации; 3 – функция выполняется постоянно, имеет системность; 4 – функция выполняется максимально эффективно.

Теперь необходимо сложить полученные значения функций управления и сделать необходимые выводы об уровне на предприятии. Всего можно выделить четыре уровня организации управления на предприятии:

1 уровень – управление не системное, хаотичное, требует пересмотра выделенных объектов управленческой деятельности (сумма значений функций находится в пределах 0-5 баллов);

2 уровень – управление есть на предприятии, но в зачаточном состоянии и требует большего внимания со стороны руководителя путем постановки конкретных задач его повышения (сумма значений функций находится в пределах 6-10 баллов);

3 уровень – организация управления на предприятии сформировалось в отдельный центр ответственности – выделены подотчетные должности, в обязанности которых входят реализация функций управления, но не хватает целостности подхода к организации управленческой деятельности на предприятии (сумма значений функций находится в пределах 11-15 баллов);

4 уровень – достигнутые максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, организационный уровень находится на эталонном значении (сумма значений функций находится в пределах 16-20 баллов).

Как видно с рис. 3.3 в компании Древоград на минимальном уровне находится выполнение функции организации управления «обеспечение». Значение показателя критическое и требует переработки процессов планирования в данной области путем пересмотра регламентационных документов деятельности, а также повышения уровня координации и всех видов контроля.

3.2. Повышение исполнительской дисциплины внутри организации

Достаточно большой процент задач, поставленных перед исполнителями, не выполняются. Система электронного документооборота (СЭД) предоставляет полный контроль всех этапов работ для руководства, что обеспечивает повышение уровня исполнительской дисциплины. Руководство может быть уверено, что поставленные задачи не канут в лету и будут отработаны. Так как есть возможность автоматически уведомлять о постановке, изменении и выполнении задач. Каждый сотрудник видит свой список задач, срок их исполнения и приоритетность.

Проблема заключается в том, что нет возможности своевременно получать информацию о выполнении поручении сотрудниками. Нет чёткой постановки задач и эффективного контроля их выполнения. Значительное потеря времени сотрудников на формирование отчета по результатам выполненных сотрудниками работ.

В работе рекомендуется внедрить путем организации электронного документооборота.

Контроль исполнительской дисциплины, реализованный в системе электронного документооборота, обеспечивает:

¾ быструю постановку задач одному или нескольким исполнителям;

¾ постановку автоматически генерируемых периодических и зависимых задач;

¾ автоматический контроль сроков выполнения задач, оперативность корректировки задач;

¾ объективность отчетов по различным аспектам исполнительской дисциплины;

¾ прозрачность рабочих процессов;

¾ исполнение протоколов совещаний;

¾ учет трудоемкости задач, загрузки персонала;

¾ мониторинг рабочих процессов из любой точки мира;

¾ возможность прикрепления файлов при постановке задач;

¾ возможность постановки и обсуждения задач в электронной почте.

Система электронного документооборота является мощным организующим инструментом управления для любой организации. Она позволяет руководящему составу организовать структуру кадровой подчинённости пользователей, контролировать своевременное исполнение задач и поручений, создавать для решения отдельных задач рабочие группы с организацией дополнительных связей подчинённости.

Подсистема отчётов позволяет составить полную картину деятельности отдельных сотрудников, подразделения или компании в целом. Накопление статистики по выполняемым действиям для каждого сотрудника компании позволяет руководству оперативно реагировать на возникающие трудности в решении поставленных задач. Тем самым достигается высокий уровень управления и тактического планирования, который необходим для получения производственной прибыли и дальнейшего развития компании.

На сегодняшний день такие системы представлены такими программными продуктами как: Directum (Directum), DocsVision (DocsVision), Globus Professional (Проминфосистемы), PayDox (Paybot), 1С:Документооборот (1С), Босс-референт (БОСС — Референт, ГК АйТи), ДЕЛО (ЭОС), ЕВФРАТ (Cognitive Technologies), система «МОТИВ».

Сравнительная характеристика продуктов представлена в табл. 3.4.

В современной организации системы электронного документооборота (СЭД) становятся обязательным элементом ИТ-инфраструктуры. С их помощью повышают эффективность деятельности коммерческие компании и промышленные предприятия, а в государственных учреждениях на базе технологий электронного документооборота решаются задачи внутреннего управления, межведомственного взаимодействия и взаимодействия с населением. Общепринятой аббревиатурой является СЭД, хотя наравне с ней также используются САД (система автоматизации делопроизводства), СЭДО (система электронного документооборота) и САДО (система автоматизации документооборота).

Таблица 3.4

Сравнительная характеристика продуктов СЭД

Таким образом система «МОТИВ» является самой оптимальной и позволит учесть все нюансы любой компании не зависимо от сферы деятельности.

Выводы и предложения

Дата добавления: 2015-10-16