Организация

Читайте также:

В 1994 году из-за накопившихся проблем Брайан Уолтерс вынужден был покончить со своим положением человека, частично находившегося на пенсии, и вернуться в компанию на постоянную работу. Хотя объем продаж рос, Уолтерс видел, что дела скапливаются и идут не слишком хорошо. Он полагал, что следует разрабатывать новые краны, и хотел запустить план участия персонала компании в прибылях. Его весьма заботила проблема средних менеджеров, учитывая их недостаточно глубокую компетенцию, Уолтерс думал, что главная причина этих проблем лежит в излишней централизации компании. Большинство функциональных менеджеров подчинялось Риверсу, и он принимал почти все решения. Уолтерс пришел к выводу, что надо действовать: "Если мы хотим и далее расти, то надо меняться".

В период с 1994 по 1997 годы Уолтерс реорганизовал фирму, учредив отдельные операционные компании (бизнес-единицы) и группу корпоративных штабных служб. Некоторые высшие управляющие операционных компаний заняли должности советников в штабных службах, а другие получили должности как в операционных компаниях, так и в штабных службах. На рис. 1 показана организационная структура компании, созданная к 1998 году.

В начале 1999 года Уолтерс начал сомневаться: "А не принял ли я плохое решение"? Штабные службы не работали. Риверс оказался неспособен воспринять перераспределение власти и был уволен. В компании шла "гражданская война". Политика и фракционные диспуты стали правилом, а не исключением. Линейные менеджеры – Президенты операционных компаний были удручены вмешательством вице-президентов, возглавлявших функциональные штабные службы по производству, маркетингу и отношениям с персоналом. С другой стороны, сотрудники штабных служб были недовольны "плохими" решениями, принимавшимися линейными менеджерами.

В результате функции штабных служб по маркетингу и производственным вопросам были ликвидированы, и в конце 2000 года организация была реструктурирована так. как показано на рис. 2. Услуги, оказываемые ранее группой штабных служб, в значительной степени стали осуществляться в рамках каждого из отделений.

В 1999 году на месте большинства штабных служб был учрежден исполнительный комитет корпорации, т.е. правление. Его членами стали президент компании. руководители оставшихся штабных служб и президенты (генеральные директора) четырех отделений. В задачи комитета входило оценивать на ежемесячных заседаниях прибыльность компании, издержки, общие проблемы, такие как внутренние цены, а также устанавливать объем капиталовложений в каждом из 4-х отделений. Вопросы, связанные с исследованиями, разработками и созданием новых продуктов, решались в подкомитетах.

В новой организации для измерения результатов деятельности было установлено 7

основных центров.

Центрами затрат были следующие:

1. Проектирование, исследования и разработки (подотчетный отделению Video Lid.}

2. Международный маркетинг (отделение Victoria Marketing Lid.)

3. Штат персонала на корпоративном уровне.

Основными центрами прибыли были:

4. CraneCorp. Inc. (производство и сбыт в США)

5. Video Ltd. (отделение, снабжающее компанию Victoria компонентами)

6. Сrапесо (производство и маркетинг в Канаде)

7. Принадлежащая компании Victoria сеть торговых точек (подотчетный
отделению Victoria Marketing Ltd.]

Большинство центров прибыли пользовалось значительной автономией в своих текущих операциях. Компания поощряла, чтобы они работали так, как будто их отделение было самостоятельной независимой компанией.

К середине 2000 года Брайан Уолтерс перестал быть президентом, и давнего сотрудника компании, находящегося в предпенсионном возрасте. Майкла Картера попросили занять этот пост до тех пор, пока не будет найдена новая кандидатура.

Уолтерс видел себя в другой роли.

"Если я и был кем-то, то некоторым предпринимателем. Моя работа состояла в том, чтобы толкать, но дать людям развиваться по собственной воле. Меня не заботило, что что-то не работает, но озадачивало, когда ничего не делалось по этому поводу".

В новой организации Уолтерс не входил в состав правления исполнительного комитета корпорации. Однако, к нему, как к председателю совета директоров и главному исполнительному директору, поступали рекомендации комитета, и ".. они постоянно испытывали меня". Он намеревался не столько готовить основные мероприятия фирмы, сколько осуществлять мониторинг над ними. Он принимал участие в заседаниях подкомитета по разработке новой продукции, однако, когда "дело не шло,... возникал конфликт...конструкторская группа (отделение проектирования, исследований и разработок), спроектировала целый новый кран и никто, включая меня, не знал об этом". МакКарти, вице-президент, возглавлявший подразделение по проектированию, исследованиям и разработкам, созвал всего лишь пять или шесть заседаний комитета. Кран, который его группа разработала, не нравился Уолтерсу. (В группе была высокая текучесть кадров, с 1998 года сменилось четыре вице-президента). Осознавая эти проблемы, Уолтерс пригласил консультантов, чтобы решить проблемы с системой информации для руководства и определением обязанностей линейного и штабного персонала.

Несмотря на все эти новшества в 2001 году в компании все еще существовало недовольство. В результате создания новой организации в ней появились значительные трения. Некоторые конфликты возникали при установлении завышенных бюджетов в операционных компаниях, и еще большие конфликты порождали внутренние цены и выделение капиталовложений. Хотя в 2000-2001 годах запрошенные бюджеты были поровну урезаны, отсутствие централизованною контроля над их использованием привело к существенным перерасходам в некоторых центрах затрат и прибылей.

Когда президенты операционных компаний и главы штабных служб обсуждали эволюцию организации компании и функционирование существующей структуры, их мнение существенно расходилось. Дайане Уолтерс, президенту Victoria International Marketing, нравилась автономная система, поскольку она позволяла идентифицировать реальные показатели деятельности отдельных секторов компании. "У нас были небольшие самостоятельные бюджеты, и мы легко могли определить результаты".

Более того, она не считала, что из-за дублирования отдельных функций штабных служб в рамках отделений, теряется эффективность, поскольку дублирование систем работы между группами было незначительным, и каждая группа исполняла роль контролера и служила балансом по отношению к другим, и поэтому "производственные подразделения не стали бы выпускать то, что отделение маркетинга не могло бы продать". Другие высшие руководители высказывали следующие суждения:

Дивизиональная система позволяла мне быть ближе к моему персоналу потому. что мы были самостоятельной группой.

Мы значительно улучшили экспертизу в области маркетинга и сбыта по сравнению с тем, если бы мы остались под началом производственников.

Если вы управляете организацией, ориентированной на производство, вы можете забыть о том, чего хотят люди.

Дивизиональная система обречена на конфликты между подразделениями, но это необязательно пагубно.

Некоторые высшие руководители видели в децентрализованной структуре с полуавтономными операционными компаниями средство предоставить каждому человеку возможность расти и развиваться без препятствий со стороны других функциональных руководителей. Большинство, если не все, президенты операционных компаний и вице-президенты штабных служб осознавали, что децентрализация полезна, особенно с точки зрения предоставлявшейся автономии в модификации установившихся методов работы. Один высший управляющий даже рассматривал существующую структуру как показатель основной конкурентной позиции компании. "Или мы централизуем структуру и будем двигаться назад, или оставим ее такой, как есть и будем сражаться с большими боссами". При минимальном руководстве со стороны Брайана Уолтерса президенты были в состоянии создать собственные штабные службы, разработать программы, установить приоритеты и в сущности отвечать только за финансовые показатели.

Другие высшие руководители считали оргструктуру компании неподходящей. Как заявил один из них: "Полуавтономность операционных компаний и отсутствие реального лидера привело к плохой координации в решении проблем и трудностям в распределении ответственности". В качестве примера он сослался на то, как часто реакция специалистов по проектированию на запросы производственных подразделений бывает запоздалой и плохо доводится до них. "Что еще хуже, - отметил он, так это - отсутствие синхронизации между приоритетами различных подразделений. Когда вы выпускаете продукцию в рамках только одной продуктовой линии, все ваши действия взаимосвязаны. Поэтому, когда одна группа считает своим главным приоритетом разработку новых продуктов, а другая все еще удаляет недостатки в существующей продукции, возникают конфликты, что приводит к снижению эффективности".

Группа управляющих, придерживавшаяся противоположного мнения, считала существующую организацию более подходящей для крупной, быстро растущей и становящейся более сложной компании. Как выразился один из высших управляющих: "Наша фирма слишком мала, чтобы иметь такую децентрализованную структуру, как сейчас. Все это было сделано, чтобы как-то угодить детям Уолтерса и теперь приведет к потере прибыльности и замедлению роста". Другой высший управляющий заявил, что он бы предпочел быть не президентом операционной компании, а управляющим высшего звена, возглавляющим функциональную службу, подотчетную руководителю группы. "Если бы у нас был хороший президент во главе Victoria Heavy Equipment - заявил он, - "нам не нужны были бы все эти президенты отделений".

Еще один руководитель продолжил:

"Сейчас основные игроки (президенты отделений и вице-президенты штабных служб) управляют делами компании. Брайан Уолтерс делает нам укол адреналина четыре или шесть раз в году, но не осуществляет истинного активного руководства. Когда Брайан уезжает, все останавливается. Теперь Брайан хочет наблюдать за планом игры, вместо того, чтобы разработать его для всех остальных. Поскольку у нас все еще временный президент (Картер), нас ведет за собой рынок, а не какой-либо стратегический план или цель".

На основании мнения каждого из высших руководителей о том, что не так плохо в компании Victoria, были определены соответствующие характеристики нового президента. Все понимали, что новому президенту придется приспособиться к присутствию Брайана Уолтерса в компании и его роли в ней, а также двух его детей. Все в общем понимали, что Брайан хотел бы выдвигать идеи и разрабатывать основные стратегии, но не более того.

Все, за исключением одного из высших управляющих, соглашались, что новый президент не должен быть вовлечен в повседневную деятельность компании или в принятие основных решений. Ему в большей степени надлежит играть роль "арбитра" между линейными генеральными управляющими (президентами отделений) и вице-президентами - руководителями штабных служб, и он должен скорее сочетать черты "бюрократа" и "дипломата", чем быть агрессивным лидером.

Как сказал другой высший руководитель: "Компания будет двигаться сама по себе: только изредка президент будет слегка рулить".

«Опасность состоит в том, - сказал Уолтерс, что и в компании Victoria могли бы появиться такие же посредственные, ориентированные на финансовые показатели менеджеры-бюрократы, которые замедлили развитие наших крупных корпораций в США. Но за этим, - сказал он, - я собираюсь зорко следить. Нам нужны настоящие люди".

Вопросы по практической ситуации

1. В чем плюсы и минусы перехода к дивизиональной структуре? Под влиянием каких факторов он произошел в данной фирме (условия конкуренции, изменения стратегии и внутрифирменной среды и т.п.)?

2. В чем отличия организационной структуры 2001 года от оргструктуры 1994-2000 года? Какое из организационных решений, на Ваш взгляд, более правильное?

3. Как следовало бы подходить к организации управления фирмой Victoria, если бы ее бизнес (на аналогичных рынках) находился в России?

Рис. 1. Операционная структура Компании Victoria Heavy Equipment Ltd. в 1998 году

Председатель Совета директоров

Штабные вице-президенты фирм

НИОКР

Маркетинг

Финансы и административные вопросы

Производство

Отношения с персоналом

Операционные вице-президенты

Производство и маркетинг в США

Производство и маркетинг в Канаде

Операционные компании - президенты отделений

Craneco Ltd.

Crane Corp.

Victoria Ltd.

Victoria Marketing

Рис. 2. Операционная структура Компании Victoria Heavy Equipment Ltd. с 2001 года

Председатель Совета директоров и СЕО

Президент

Правление

Штабные вице-президенты