Характеристика бизнеса

Victoria Heavy Equipment Limited (Victoria) была основана в 1917 году в городе Виктория, Канада (штат Британская Колумбия) с целью производства трелевочных тракторов для лесной промышленности. Они предназначались для перевозки бревен с помощью лошадей. Молодая компания проявила вкус к инновациям и выступила пионером в разработке моторизированных трелевочных тракторов, а позднее, диверсифицировав бизнес, выпустила первые в стране коммерчески успешные блоки управления гидравлическими кранами. Несмотря на новые виды продукции, у компании были серьезные финансовые проблемы в 1963 году, когда ее купил Брайан Уолтерс старший, отец нынешнего президента. Наладив жесткий финансовый контроль и уделяя пристальное внимание производительности труда, Уолтерс сумел преобразовать компанию, и в 1970 году решил, что Victoria сконцентрируется исключительно на производстве кранов и начнет осваивать международные рынки.

К моменту выхода на пенсию Брайана Уолтерса старшего в 1983 году стало очевидно, что решение сконцентрировать бизнес на производстве кранов было удачным. Объем продаж компании и ее прибыли росли, и краны, выпускаемые ею, начали пользоваться успехом на международных рынках. Уолтерса старшего сменил на посту президента его брат Джеймс, который начал осуществлять жесткий персональный контроль за всеми операциями компании. Однако по мере роста компании и усложнения производства, нагрузка на Джеймса стала столь велика, что он начал болеть. Было принято решение назначить заместителем генерального директора Джона Риверса (John Rivers), который мог бы осуществлять жесткий контроль по мере того, как снижалась бы нагрузка на Джеймса Уолтерса. Это, однако, не помогло, и в 1985 году Джеймс Уолтерс скончался после инфаркта, а Риверс стал генеральным директором. В то же время молодой Брайан Уолтерс, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор, возглавил тогда отделение компании в США.

В то время, когда ответственность за бизнес в США была возложена на Брайана Уолтерса,

американский дистрибьютер компании продавал от 30 до 40 кранов в год. Уолтерс полагал, что компания должна продавать хотя бы 150 кранов. Более того, наметилась тенденция к тому, что в отделение в США стали поступать заказы на большие партии до 50 кранов в одном заказе. Это срывало график производства. Уолтерс комментировал ситуацию подобным образом: "Мы скорее предпочли бы иметь 10 заказав на партии в 10 кранов, чем один заказ на 100". В 1990 году, когда истек срок соглашения с американским дистрибютером, Уолтерс предложил возобновить контракт с компанией-дистрибютером на 5 лет на условиях, что та будет гарантировать продажу 150 кранов в год. Когда компания отказалась, Уолтерс купил ее, в первый же месяц уволил 13 из 15 сотрудников и отменил большинство существовавших сделок с дилерами. Он принялся за реорганизацию с тем, чтобы поставлять по одному заказу только 10 кранов или меньше. Он надеялся утвердиться на рынке США и заработать на нем хорошую репутацию прежде, чем крупные американские потребители обратят внимание на компанию.

Подобная стратегия быстро принесла хорошие результаты, и уже в 1991 году Уолтере возвратился в Канаду. Поскольку Риверс все еще был генеральным директором, Уолтерс, оставаясь значительной фигурой, все же не был полностью занят делами компании, и он принялся путешествовать по 3 - 4 месяца в году. К середине 90-х годов объем продаж компании Victoria составлял около 75 миллионов долларов в год, а к 2000 году, частично благодаря открытию нового завода в Калифорнии, компании удалось его удвоить. В 1998 году прибыли достигли наибольшей величины, но в течение последующих 2-х лет несколько снизились, поскольку увеличились затраты и замедлились темпы роста объема продаж.

На рынке кранов было два важных сегмента - стандартные краны и изготовленные по заказу потребителя. И хотя считалось, что в 2000 году емкость мирового рынка самоходных кранов составляла 945 миллионов долларов, не было оценок относительно емкости каждого из сегментов. Victoria конкурировала в основном на рынке кранов, изготовленных по заказу потребителя, в той части этого сегмента, где был спрос на краны средней и большой грузоподъемности. Цены на краны средней грузоподъемности, изготавливаемые компанией Victoria по заказам потребителей, составляли 75 % от цен двух ее основных конкурентов. Разрыв в ценах уменьшался по мере роста грузоподъемности кранов, цены для кранов большой грузоподъемности, изготовленных компанией по заказу потребителей, были на 15 % меньше, чем у ее основного конкурента - фирмы Washington Cranes. Для стандартных кранов большой грузоподъемности у компании Victoria не было ценового преимущества.

Основные рынки сбыта компании Victoria были в США и Канаде. Емкость рынка в США в 2000 году была в 360 миллионов долларов, а доля Victoria равнялась 15 %. Завод компании в Сакраменто производил от 60 до 70 кранов в год и обслуживал как рынок в США, так и работал на экспорт, включая экспортные поставки, осуществляемые с помощью компаний США и финансируемые ими. Емкость канадского рынка в 2000 году была значительно меньше - порядка 66 миллионов долларов, но Victoria была основным производителем кранов в Канаде, и ее доля была 60 %. Завод в городе Сквомиш производил от 130 до 150 кранов в год, и удовлетворял потребность как канадского рынка, так и осуществлял все экспортные поставки за исключением США, где продавалась продукция, изготовлявшаяся заводом в США.

Начиная с 1995 года, емкость мирового рынка росла очень медленно. Основными потребителями самоходных кранов были фирмы-подрядчики, работающие по контрактам. Поскольку от времени простоя оборудования существенным образом зависели общие прибыли или убытки всех контрактных работ, подрядчики весьма внимательно относились к надежности машин и своевременности поставок запасных частей. От цены зависело многое, но отнюдь не все. Независимые обследования показывали, что основной конкурент компании Victoria – лидер в отрасли фирма Washington Crane - в 2000 году производила продукции на 600 миллионов долларов, и ее доля рынка в мире составляла 50 %. Название Washington Crane во всем мире стало синонимом компании. выпускающей оборудование большой грузоподъемности, ей удавалось ежегодно наращивать объем продаж на 15 % в течение последних 5 лет, Заводы компании располагались в США, Мексике и Австралии. Главным элементом компании были 100 сильных дилеров, оперировавших по всему миру и имевших более 200 торговых точек. Washington Crane принадлежало 30 % рынка кранов в Канаде. Она поставляла более надежную продукцию и лучше осуществляла послепродажное обслуживание, и если бы Victoria попыталась продавать аналогичное оборудование по ценам, сравнимым с ценами на краны, производимыми Washington Crane, то она бы проиграла. Поэтому Victoria пыталась снизить издержки благодаря интенсивной интеграции, производя 85 процентов всех составных частей кранов на заводах компании - самый высокий уровень внутрифирменного производства во всей промышленности. Однако стремление таким образом снижать издержки ограничивалось тем, что на заводе в городе Сквомиш было очень устаревшее оборудование. В последние годы некоторые наиболее медленно работающие и менее универсальные станки были заменены, но к 2000 году лишь 15 % станков были новыми, эффективными, оборудованными числовым программным управлением.

Victoria разделила мировой рынок на 8 маркетинговых регионов. Фирма в небольших масштабах использовала обычную рекламу свей продукции, пользуясь традиционными методами, но регулярно участвовала в торговых выставках оборудования. Одним из наиболее эффективных методов продажи была возможность летать по всему свету к перспективным потребителям на реактивном самолете Уолтерса, принадлежавшем ему как генеральному директору. Компания Victoria была уверена в том, что сочетание таких факторов как интегрированный завод, преданность персонала и концентрация производства на одном продукте обеспечивала фирме преданных потребителей. В 2000 году завод в штате Британская Колумбия посетило 14 делегаций из таких стран, как Китай, Корея, Франция и Турция.

"Мой отец заложил основы успеха компании, но совершенно очевидно, что впереди нас ждут некоторые большие проблемы. Washington Crane в четыре раза крупнее нашей фирмы, и я знаю, что мы - первые среди их конкурентов на вытеснение с рынка. Нам также предстоит жесткая борьба с нашими японскими конкурентами. Основа нашего успеха в сохранении гибкости. Нам не следует строить бюрократический тип организации, подобный многим крупным фирмам в США".

Дата добавления: 2015-10-21