Вступительная статья

Данный кейс основан на современном материале, характеризующем условия конкуренции и соответствующие им корпоративные решения в высшем звене крупной машиностроительной компании Victoria Heavy Equipment Limited (далее «Виктория»), характерные не только для отрасли тяжелого машиностроения, но и для многих отраслей материального производства в условиях современного рынка. Основная его ценность состоит в демонстрации комплексного характера стратегических решений, которые, так или иначе, охватывают и производство, и маркетинг, и вопросы управления персоналом, и другие аспекты общекорпоративной значимости, без увязки которых невозможно найти правильный путь к развитию и деловому успеху.

В первой части кейса «Виктория», посвященной, в основном, рассмотрению проблем производства и рынка, основное внимание следует уделить тому, что производственные, технические решения не должны рассматриваться в отрыве от анализа рынков, а также действий конкурентов на этих рынках. На примере разработки «чудо-крана» А-100 можно видеть, что наиболее прогрессивная для данной отрасли продукция может иметь слабый сбыт, если не учтена специфика потребности в ней. Именно ориентация на весьма тщательный учет требований потребителей, но в увязке с производственной стратегией, обеспечивающей ритмичность производства (контракты на поставку не более 10 кранов одновременно) показывает, что правильные решения рождаются на стыке маркетинга и производства.

Другой важный аспект состоит в анализе динамики рыночных и производственных условий, что ярко показано в данном кейсе на примере стратегии главного конкурента «Виктории» фирмы «Washington Cranes», проникновения на рынок новых японских конкурентов и т.п. Именно осознание постоянных изменений в технической сфере и в сфере потребления должно стать для любой корпорации стимулом для выработки и коррекции стратегии. Следует обратить внимание на то, что на зрелых рынках, к которым относится и рынок подъемного оборудования, происходит сегментация, вызывающая появление разнообразных «стратегических зон бизнеса», в каждой из которых могут быть специфические условия конкуренции и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Рекомендуется разработать, предложить, обсудить различного рода производственные и сбытовые действия (с учетом, например, того факта, что успех в конкуренции не только зарубежных, но и часто дает именно создание разветвленной дилерской сети), которые характерны для рыночной конкуренции российских компаний (на внутренних и внешних рынках), стремящихся обрести лидерство в отрасли машиностроения.

Кейс «Виктория» содержит богатый материал по организации управления в крупной компании. Основное внимание следует сосредоточить на вопросе перехода от оргструктуры функционального типа к структуре дивизиональной, что определяется изменениями внешней среды и стратегии развития данной фирмы, которая все более диверсифицируется и стремится к повышению эффективности своего бизнеса в его отдельных сегментах. Следует обратить особое внимание на то, что, при наличии определенных закономерностей перестройки оргструктур при смене стратегий, каждое организационное решение имеет, тем не менее, свои плюсы и минусы, трудности внедрения, а реструктуризация бизнеса на практике зависит от многих факторов, в том числе, психологического и культурного характера.

Целесообразно начать рассмотрение с анализа оргструктуры, действовавшей в 1994-1998 гг. и выявления типичных «патологий бюрократии», которые, ориентируясь на централизованный контроль и преимущественное решение технических и производственных проблем (что вполне естественно для отрасли машиностроения), а в США еще и давящего «финансового прагматизма», тем не менее, не давали возможность гибко приспосабливаться к условиям рыночной среды. Следует подчеркнуть, что переход фирмы «Виктория» к дивизиональной системе, при всей его противоречивости, был неизбежен для выживания и обретения делового успеха, выявить типичные преимущества децентрализованных дивизиональных структур, основанных на образовании «полуавтономных отделений», т.е. управлении на основе «бизнес-единиц». Вместе с тем, данный кейс дает богатую пищу для размышлений по поводу и определенных проблем, слабостей, присущих децентрализации управления в связи с дублированием функций, трудностями в установлении правильных соотношений между полномочиями руководителей высшего и среднего звеньев и т.п. Следует подчеркнуть, что роль высшего руководства при дивизионализации должна весьма существенно измениться и, как говорит теория и показывает опыт компании «Виктория», вице-президенты по производству и маркетингу должны быть упразднены в компании без чего создание реально функционирующих центров прибыли невозможно.

Отдельный важный аспект – мотивация персонала и стиль руководства. Из кейса видно, что сохранение прежнего стиля (на примере бывшего президента фирмы Риверса) несовместимо с новой децентрализованной структурой и, в этом смысле, «минимальное руководство» со стороны Брайана Уолтерса, по своей сути, является адекватным новой оргструктуре, хотя определенная мера контроля должна в такого рода организации сохраниться. Постановка этого вопроса также открывает возможность для активного вовлечения слушателей в процесс выработки и обсуждения возможных организационных решений в ответ на эту проблему применительно к условиям российских предприятий.

Весьма показателен заключительный тезис данного кейса, состоящий в том, что закостенелость, старомодность организационных форм приводит к тому, что появляются «посредственные, ориентированные на финансовые показатели менеджеры-бюрократы, которые замедлили развитие… конкурентов в США», и что любая фирма, думающая о будущем, должна ставить перед собой амбициозные перспективные цели, как это сделала и фирма «Виктория» на 2005 и 2014 гг. Следует подчеркнуть, что рассматриваемые противоречия, феномены и поиски адекватных новым условиям конкуренции форм менеджмента весьма характерны и для России, но не только для нее, и с этой точки зрения внимательное изучение зарубежного опыта может подсказать правильные стратегические решения.

Дата добавления: 2015-10-21