Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.
Эвристические методы принятия решения.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему.
Количественные методы принятия решений
В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

1. Мастера. Придерживаются традиционной системы ценностей, которая охватывает производственную этику и отношение к сотрудникам, зависит от того, насколько творчески они выполняют свои обязанности. Такие руководители бывают поглощенными предметом своих творческих поисков настолько, что это мешает им управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

2. Борцы с джунглями. Страстно стремятся к власти, воспринимают себя и других жителями «человеческих джунглей», где все борются за жизнь. Их интеллектуально-психический потенциал направлен преимущественно на обеспечение собственной выгоды и благополучия (как морального, так и материального). Коллег по работе воспринимают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство борьбы за власть. Среди них выделяют два подтипа – «львы» (победители, которые достигли успеха и строят свою империю) и «лисы» (заняв выгодную ступеньку в организации, они продолжают умело и с выгодой продвигаться дальше, но их планы могут развалиться, наткнувшись на противостояние тех, кого они в свое время обманули или использовали).

3. Люди компании. Идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Осознав свою психологическую слабость, стремятся подчинить себя другим, заботясь больше о безопасности, чем об успехах. Наиболее творческие из них создают в компании доброжелательную атмосферу, однако в условиях жесткой конкуренции могут успешно налаживать дела.

4. Игроки. Рассматривают деловую жизнь и свою работу как своеобразную игру, любят рисковать, но обоснованно, склонны к нововведениям. Стараются не создавать собственную «империю», а довольствоваться победой. Среди современных руководителей корпораций широко представлен именно последний тип. Руководителям, которые занимают высокие посты, зачастую присущи черты «игроков» и «людей компании».
Российский психолог Ю. Красовский рассматривает принципы классификации типов руководителей как результат профессионального эмпирического опыта руководителя. Кроме стилей организационного поведения, он выделяет две группы типов руководителей:

1. Опорные - сотрудники, составляющие деловую основу организации. К ним относятся типы «творец» и «незаменимый», которые являются ядром организации и обеспечивают активность ее функционирования.

2. Ажурные – «украшение» организации, создают фон, однако никогда не станут опорой подразделения или организации.

9. Команда обладает такими существенными признаками, как:
внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

закрепление определенных традиций.
Команда может быть образована следующими членами:

1) проект-менеджер;

2) инженер проекта;

3) администратор проекта;

4) администратор контрактов;

5) менеджер по закупкам и поставкам;

6) менеджер по персоналу;

7) менеджер по качеству;

8) менеджер по коммуникациям;

9) менеджер по финансам.

10. Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы: 1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация. С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». 3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование. На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта.
11. Групповая динамика (от др.-греч. δυναμις, dynamis — сила) — процессы взаимодействия членов группы, а также изучающее эти процессы научное направление, основателем которого считается Курт Левин. Дисциплина связана с психологией, социологией, теорией коммуникаций, изучает в первую очередь поведение небольших групп.
Процессы

Так как члены группы взаимодействуют и влияют друг на друга, в группе возникают процессы, отличающие её от совокупности индивидуальных лиц. Среди этих процессов: образование подгрупп по интересам; возникновение лидеров и их уход в тень; принятие групповых решений; сплочение и конфликты в группе; изменение ролей членов группы; воздействие на поведение; потребность в присоединённости; распад группы.

12. Существуют такие ограничения, препятствующие формированию эффективно работающего коллектива как: Непригодность руководителя, Неквалифицированные сотрудники, Неконструктивный климат, Нечеткость целей, Низкие результаты работы, Неэффективность методов работы, Нехватка открытости и конфронтация, Неразвитые сотрудники, Низкие творческие способности.

13. Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

– в коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями;

– в коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, помогают новичкам;

– в коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие;

– члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности;

– успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

Большое значение для формирования социально-психологического климата имеет осознание для персонала общих целей с организацией. Если работники преданы своей организации и ее целям, это положительно влияет на работу фирмы. Когда климат компании является «правильным», «сильным» и позитивным, персонал хочет сделать то, что он должны делать. Люди энергично и с энтузиазмом выполняют их работу, потому что они рассматривают цели организации как свои цели, к которым необходимо стремиться. Им не нужно постоянно говорить, что делать и когда делать, они видят, что должно быть сделано и хотят это сделать хорошо. «Направляющей целью и постоянной заботой социально-психологического климата является борьба за «сердца и умы» работников, определение их цели, управление тем, что они думают и чувствуют, а не только тем, как они ведут себя.

14. Выделяют такие стратегии взаимодействия сторон в конфликте как: Настойчивость (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.

Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Эта стратегия основана на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

15. Мне известны такие конфликты как: конфликт в психологии, конфликт в программировании, конфликт в литературе, юридический конфликт, политический конфликт, супружеские конфликты.

16. Я считаю что не всегда конфликтная ситуация переходит в конфликт. Конфликта можно избежать с помощью приспособления, компромисса, сотрудничества

17. Для профессиональной деятельности менеджера необходимы такие способности как мышление(логическое и образное), рассудок и разум (рассудочно-эмпирическое и разумно-теоретическое мышление), интуиция, живое созерцание (впечатление), ощущение, восприятие, представление.

18. Основные требования предъявляются к общей культуре речи. Важнейшее среди них — соблюдение лингвистических норм. Неотъемлемый компонент культуры речи — информационная насыщенность сообщения, которое должно быть предварительно сформулировано в идеальном плане, а затем в вербальном. Эффективность коммуникации заключается в лаконичности и структурной простоте построения фраз. Такое же требование предъявляется к сочетанию вербальных и невербальных средств коммуникации. Коммуникации необходимо строить с учетом их целевой направленности; по содержанию они должны соответствовать той задаче, для которой осуществляются. Важное требование культуры речи — ее адекватность особенностям адресата.

19. Я считаю что между уровнем интеллекта руководителя и уровнем руководства есть определенная связь, т.к. уровень интеллекта связан непосредственно с мышлением, а руководителю непосредственно нужно принимать разные решения, решать важные проблемы.

20. К внутренним и внешним факторам человеческой активности относятся средовые влияния и воспитание, природные склонности и влечения, а также вся совокупность чувств и переживаний человека, которые возникают под влиянием внешних воздействий (среды и воспитания)

21. Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1)Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения ("подстройки") системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности. 2)Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда.

1)Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии. 2)Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.3)Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде. 4)Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива. 5)Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате должна быть создана такая СМ, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации). 6)Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.7)Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

1. Республиканский (федеральный) бюджет;

2. 21 республиканский бюджет в составе российской Федерации, 55 краевых и областных бюджетов, городские бюджеты Москвы и Санкт- Петербурга, 10 окружных бюджетов автономных округов, бюджет автономной Еврейской области (всего - 89);

3. Около 29 тысяч местных бюджетов (городских, районных, поселковых,

сельских)
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата,

которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей:

постоянной и переменной.

22. Поощрения и наказания имеют немаловажную роль, т.к.: 1) они являются правовыми средствами воздействия на интересы лиц; 2) для них установлены определенные процедуры применения - формы поощрения и наказания заранее известны и закреплены в соответствующих нормативных актах, там же определен и круг лиц, наделенных правом применять те или иные меры поощрения и наказания; 3) обеспечиваются мерами государственной защиты, гарантируются законом; 4) выступают одновременно в качестве наиболее сильных обеспечивающих факторов реализации других правовых средств (льгот, субъективных прав, запретов, юридических обязанностей); 5) связаны с благом, ценностями, хотя последствия этой связи будут зависеть от того, что применяется - поощрение или наказание; 6) для их наступления необходимо кроме объективной стороны еще и определенное субъективное состояние лица, выразившееся либо в заслуге и подлежащее поощрению, либо в прямо противоположной "заслуге" (вине) и подлежащее наказанию.

23. Управленческие решения принимаются профессиональными менеджерами, которые работают в формальных деловых организациях и которые несут ответственность перед владельцами и другими конкретными лицами. Управленческое решение не похоже на любой другой тип решения. Его основными целями являются процветание и постоянное развитие всей организации. Решения, которые принимаются не в рамках формальных организаций, а в другой обстановке или в искусственно созданных исследователями условиях, не могут считаться управленческими решениями. Управленческое решение имеет ряд определенных характеристик. Оно также характеризуется рядом четких параметров, которые делают его особым феноменом. Управленческое решение является следствием сложного процесса, который необходимо сначала понять, а затем уже эффективно использовать. Более того, это очень важный процесс, которому необходимо уделять много времени и внимания. Совершенно необходимое условие хорошего руководства и эффективной организации - это последовательное принятие решений, которые приводят к успеху. Понимание сущности управленческого решения будет во многом этому способствовать. Факторы, ограничивающие возможности руководителя принять эффективное управленческое решение: Избирательное восприятие и сужение поля зрения, Недостаточный объем информации, Распыление внимания на частности в ущерб целому, Ложные установки.

24. ·предварительный - контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

·текущий - контроль работы исполнителя его непосредственным. руководителем;.

·итоговый - контроль. Лицо принимающее решение фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

25. Существует 5 типов руководителей.

Харизматичный лидер
Человек, как правило, без высшего образования (это если по американской мечте), построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой. Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции. Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса.

Дипломат
Из названия уже становится понятно, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты (которые могут быть намного умнее управленца, например ученые). Дипломат характеризуется доброжелательностью, компетентностью, способностью слушать. Как правило, главное задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это, конечно, возможно в конкретно взятой фирме.

Гуманист
Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может решить некоторые проблемы подчиненных (например, добровольно оплатить лечение их родственников, причем он сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние больного не потому, что это надо для работы, а чисто из человеческих соображений). В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем для контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом.

Демократ
Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит. Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Более того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время. Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие.
Бюрократ
На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа. Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять, не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам. Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен, идут битвы за должности.
26. Существует пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.

3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности.

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

27. Признаки девиантного поведения

1) Отклоняющееся поведение личности - это поведение, которое не соответствует общепринятым или официально установленным социальным нормам.

2) Девиантное поведение и личность, его проявляющее, вызывает негативную оценку со стороны других людей (осуждение, социальные санкции).

3) Девиантное поведение наносит реальный ущерб самой личности или окружающим людям. Таким образом, девиантное поведение деструктивно или аутодеструктивно.

4) Девиантное поведение можно охарактеризовать как стойко повторяющееся (многократное или длительное).

5) Девиантное поведение должно согласовываться с общей направленностью личности.

6) Девиантное поведение рассматривается в пределах медицинской нормы.

7) Девиантное поведение сопровождается явлениями социальной дезадаптации.

8) Девиантное поведение имеет выраженное индивидуальное и возрастно-половое своеобразие.
28. Организационная культура проходит следующие этапы формирования:

• Некое лицо решает основать новое предприятие;

• Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги, энергию;

• Базовая группа начинает создавать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее;

• На этом этапе к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история;

Организационная культура может формироваться различными путями в результате:

• долговременной практической деятельности;

• деятельности руководителя или собственника (своя ОК);

• искусственного привнесения - формирования ОК специалистами консультационных фирм (к этому способу довольно часто стали прибегать российские компании);

• естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры иногда в литературе называются корпоративной культурой. Термин организационной культуры носит более общий характер.
29. 1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к человеку, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый человек знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. У людей выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью люди получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного спонсора и системы вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Дистрибьютору она нужнее, чем его спонсору. К тому же она должна быть оперативной, чтобы человек мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так "убивают" инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации работы, для индивидуальной ответственности людей во всей сетевой цепочке.

30. По моему мнению суть эвристически-организаторского профиля характеризует такие параметры, как осмысленность работы, стремление выразить себя в труде, стремление к успеху, пространство для инициативы.

31. Коммуникационные процессы, в которых участвуют организации могут быть разделены на две крупные сферы: коммуникация внутри организаций и внешняя коммуникация (совет директоров – рядовые сотрудники; директор школы – учителя; совет вуза – преподаватели / фирма – налоговая инспекция; фирма – группа потребителей или клиентов;фирма – поставщики расходных материалов; фирма – местная администрация).
Структура организации предопределяет и направления коммуникационных потоков в ней, то есть, движения сообщений по различным каналам, между различными подразделениями и работниками этой организации: вертикальные коммуникационные потоки идут от администрации к рядовым членам (приказ, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль, кризисная коммуникация) и от рядовых членов к администрации (отчет, запрос, служебная записка, профсоюз, собрание ‘трудового коллектива’); горизонтальные коммуникационные потоки – между равными по рангу членами организации (производственная коммуникация, обмен мнениями, собрание, перекур, беседа в баре после работы); внешние коммуникационные потоки – это любые сообщения, связанные с пересечением условной границы организации (реклама и корпоративная реклама, статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы, кризисная коммуникация).
32. Общение — атрибутивное свойство человека, основной способ его жизнедеятельности в обществе. Производственные отношения являются структурообразующим элементом всей системы общественных отношений. В процессе производства неизбежно возникает потребность в таком виде деятельности, как управление, предполагающем планирование, организацию, мотивацию и контроль, а также тесно связанные с осуществлением этих функций коммуникац ии и принятие решений. Исходя из этого, управленческое общение можно определить как общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи. Управленческие отношения предполагают тесное диалектическое взаимодействие между объектом управления (от отдельных структурных подразделений до общества в целом) и субъектом управления, осуществляющих сознательное воздействие на объект для достижения поставленных целей. Взаимоотношения между субъектом и объектом нельзя рассматривать как односторонний процесс воздействия субъекта на объект, во-первых, потому, что всякий субъект управления в свою очередь является и объектом управления со стороны органи зации более высокого уровня производственной иерархии, а во-вторых, потому, что объект управления не пассивен по отношению к субъекту управления: посредством обратной связи он в неменьшей степени оказывает на него воздействие, заставляя вносить корректив ы как в формирование самого субъекта управления (его состав, структуру), так и в процесс реализации выполняемых им функций. Поэтому правильнее говорить о субъектно-субъектных отношениях в управленческой деятельности.

Тесты

1-3(конформизм)

2-3(зависимо-послушный)

3-

4-1(К. Левиным)

Дата добавления: 2015-09-06