Фред Фидлер

(Fred F. Fiedler)

Фред Фидлер является профессором психологии и менеджмента в университете Вашингтона и директором группы по исследованию организаций. Свыше двух десятилетий он занимался исследованием и консультационной программой, посвященными природе эффективного лидерства, которые были проведены в широком диапазоне организаций, включая коммерческий концерны, правительственные агентства, как гражданские, так и военные, и добровольные организации.

Исследования руководства, проводимые Фидлером, сосредоточены на изучении рабочих групп, а не на организации, частью которой эта группа является. Он полагает, что те, кто назначается руководителями, имеют требуемую техническую квалификацию для работы, например, директор по разработке продукции на производственной фирме должен быть инженером; только квалифицированный работник социальной службы может стать руководителем ее отдела. Он спрашивает, а что такой поведение руководителя, которое приводит к эффективной работе группы. Эффективность определяется очень строго как то, насколько эффективно группа выполняет основную задачу, для которой она существует, например, уровень производства для менеджеров производственного отдела, стандартизированные тесты оценки успеваемости студентов для ректората учебного заведения.

Сосредоточившись на поведении руководителя, Фидлер выделяет два основных стиля руководства. Руководители, ориентированные на отношения, получают основное удовлетворение от хороших взаимоотношений с другими людьми. Их чувство собственного достоинства сильно зависит от того, как другие относятся к ним, и они чувствуют и очень заботятся о том, как чувствуют себя члены группы. Они поощряют подчиненных к участию в выдвижении идей.

С другой стороны, это руководители, которые в основном ориентированны на успешное выполнение имеющихся у них задач. Они организуют работу с ясными приказами и стандартными процедурами для подчиненных и в свою очередь чувствуют себя более комфортно, работая под четким руководством со стороны их руководителя и процедур работы. При отсутствии этого они пробуют создать требуемые условия.

Фидлер разработал оригинальную методику оценки для классификации этих двух стилей или модельной мотивации. Измерительный опросник предлагает лидерам вспомнить всех людей, с которыми они когда-либо работали, и определить одного из них, с кем было бы хуже всего работать. Затем им предлагалось оценить этого «Наименее предпочитаемого сотрудника» (НПС) по ряду характеристик. Лидеры, ориентированные на отношения – это те, кто оценил эти характеристики, несмотря на их трудности с НПС. Хотя он могут отдавать себе отчет, что их оценка не совсем объективна, но допускают, что НПС между тем был веселый, жизнерадостный и мягкий человек. Так как для них важны взаимоотношения, такой тип руководителя может пойти на уступки ради справедливого выбора решения.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, оценивают людей с точки зрения их способности внести вклад в успешное решение групповой задачи. Поэтому они оценят их НПС действительно очень низко – и это будет общая плохая оценка. Хотя НПС может быть не только неприятным и нелояльным, но также нервным, докучливым и сварливым.

Во всех своих работах Фидлер подчеркивает, что оба этих стиля руководства могут быть эффективны в соответствующих ситуациях. Так он применяет ситуационный подход к руководству и отрицает концепцию существования наилучшего стиля, применимого во всех ситуациях (см. Ликерт и МакГрегор, Блейк и Моутон). Необходимый эффективный стиль руководства будет определятся природой задачи, с которой встречается руководитель, и ситуациями в которых он работает.

В основу подхода Фидлера заложена оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет руководитель, чем больше его о влияние и контроль, чем меньше зависимость от доброй воли других, тем проще будет задача его руководства. Для анализа ситуации используется три параметра:

· Отношения между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы, которые пользуются симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители с плохими отношениями. Фидлер утверждает, что это один из наиболее важных параметров.

· Структура задачи. Задачи или задания, которые тщательно описаны в специальных руководствах, или даже запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем неопределенные, туманные и неструктурированные задачи.

· Власть руководителя. Руководители, которые способны награждать и наказывать подчиненных (дисциплинарными мерами, определением зарплаты, наймом и увольнением и т.д.), имеют больше власти, и таким образом, находятся в более удобной для контроля и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.

Упорядочивание управленческих ситуаций по высоким и низким значениям каждого из этих трех параметров приводит к восьмиклеточной классификации, представленной вдоль горизонтальной оси на графике. Это шкала благоприятности для руководителя.

Примером руководителя в “Октанте 1”, при наиболее благоприятной ситуации, может быть руководитель строительства моста, который лично нанимает рабочие бригады и пользуется их полной поддержкой. Техническая задача может быть сложной, но так как она структурирована и расписана, руководитель, руководитель имеет хорошие отношения и сильную власть, задача руководства простейшая и руководитель имеет большие возможности для контроля.

Напротив, примером для “Октанта 8” может быть ситуация с родителем, которому получено возглавить комитет родителей и учителей для организации досуга, чтобы каждый мог хорошо провести время. Здесь техническая задача намного проще, чем строительство моста, но задача руководства намного более сложная – так как задача очень неструктурирована (как вы определите, сумел ли каждый хорошо провести время?), родитель имеет слабую должностную силу (не может приказать комитету выполнять указания) и многие могут получить назначения где либо в другом месте (слабые отношения между руководителем и членами группы).

Между этими двумя крайними примерами находятся многие ситуации руководства (классифицируемые как “Октанты 2-8”) где одни аспекты ситуации благоприятны для руководителя, а другие – нет.

Возникает критический вопрос: какой тип руководства (ориентированный на отношения или на решение задачи) требуется для каждого из этих октантов.

На рисунке представлены:

Медианные корреляции между НПС лидера и производительностью группы.

результаты широкого ранга исследований Фидлера, основанные на многих сотнях рабочих групп и покрывающих полный диапазон октантов. Эти группы включали экипажи бомбардировщиков и танков, советы директоров, баскетбольные команды, творческие группы по решению проблем. Для всех октантов (показанных на горизонтальной оси) вертикальная ось представляет соотношение между стилем руководства и производительностью группы. Медианная корреляция выше средней линии показывает, что лидеры, мотивируемые взаимоотношениями (т. е. с высокими оценками НПС) имеют тенденцию к большей производительности, чем руководители, ориентированные на выполнение задачи (т. е. с низкими оценками НПС). Корреляция ниже средней линии показывает, что лидеры, мотивированные задачей, имеют лучшую производительность, чем лидеры, ориентированные на отношения.

Результаты представленные на графике и которые были повторены во многих дальнейших исследованиях, показывают два важных факта относительно эффективного руководства:

Руководители, ориентированные на выполнение задачи имеют тенденцию к лучшей производительности в очень благоприятных ситуациях (Октанты 1,2,3) и в очень неблагоприятных (Октанты 7,8), т. е. при корреляции намного ниже средней линии по вертикальной оси.

Руководители, ориентированные на отношения тенденцию к лучшей производительности в ситуациях промежуточных с точки зрения благоприятности. Ясно, что оба стиля руководства лучше работают при одних условиях и хуже при других. Таким образом, мы не можем говорить о слабых и хороших лидерах без изучения ситуации, в которой лидер работает.

Эффективность работы руководителя также сильно зависит от благоприятности ситуации, аналогично зависимости от стиля личности на руководящей должности. Решающим фактором является соответствие стилей руководителя и ситуации, в которой работает коллектив. Получить это соответствие руководителя и ситуации можно как за счет изменения стиля руководства, так и за счет изменения ситуации.

Фидлер считает, что изменение стиля руководства для достижения соответствия стиля ситуации нереалистично и тренинги руководителей, которые пытаются это сделать, (т. е. например, увеличить открытость или ориентированность на персонал) неэффективны, т. к. мотивационная модель стиля руководства является слишком стабильной, слишком устойчивой характеристикой личности (см. Врум – противоположная точка зрения). С точки зрения Фидлера, соответствующее обучение вместе с опытом дает руководителю больше технического знания и административных ноу-хау. Это позволяет лучше управлять и сильнее влиять на подчиненных, когда ситуация становится менее благоприятной. Но ситуационный подход показывает, что переход от менее благоприятной к более благоприятной ситуации (например, перемещение с Октанты 8 на Октанту за счет улучшения отношений между руководителем и подчиненными требует другого стиля руководства. Следовательно, несмотря на то, что обучение и опыт улучшает характеристики одного типа руководства там, где ситуация гармонировала бы со стилем, они уменьшат характеристики другого стиля, приводя к потере гармонии. Таким образом, обучение должно быть предпринято с учетом стиля руководства в отношении ситуации, иначе оно не будет давать эффекта.

Изменение ситуации, в которой работает руководитель, на другую, более соответствующую их стилю – это более приемлемый способ достижения соответствия руководства. Таким образом, мы можем увеличить благоприятность ситуации для руководителя, ориентированного на решение задачи, для того, чтобы добиться лучшего соответствия, путем введения большего количества инструкций и увеличения его власти для решения задач (Октант 4 и Октант 1). Уменьшение благоприятности ситуации ради улучшения эффективности руководства за счет лучшего соответствия не так необычно, как кажется. Менеджеры часто переходят на более сложную и трудную работу, т. к. их работа становится скучной и неинтересной. Сложность, например, может означать, что на новой работе есть люди, с которыми неудобно работать и, власть намного меньше. Но перемещение руководителя, ориентированного на отношения с Октанта 1 в Октант 6 улучшит соответствие и следовательно, эффективность руководителя.

В дальнейших работах исследовалась важность познавательной способности лидера, как дополнительного фактора, определяющего эффективность работы коллектива. Руководитель, ориентированный на решение задачи, хорошо работает при наличии у него высокого интеллекта лидера и поддержке окружения. Для того чтобы добиться успеха, руководители с меньшим интеллектом по отношению к членам группы должны быть ориентированны на отношения для раскрытия потенциала их подчиненных. Это ключевые рассуждения, для определения того, куда лидер должен быть назначен. В общем процветающие организации – это те, которые правильно оценивают характеристики руководителей и эффективность работы своих групп и представляют те ситуации, в каких они могут работать наилучшим образом. Хорошие руководители будут создавать ситуации, в которых их умственные возможности и стиль руководства скорее приведут к успеху.

Дата добавления: 2015-09-06