Оценка выбранной стратегии

. Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как уч­тены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выб­ранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если страте­гия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­ям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изде­лия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);

• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистич­ность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратеги­ческого плана предприятия. В зависимости от комбинации выб­ранных стратегий стратегический план может быть наступатель­ным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие пред­приятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполага­ет освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и ус­луг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства плани­руемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические спо­собы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические изменения следует про­извести на предприятии, чтобы достичь запланированных резуль­татов и т.д.?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратеги­ческий план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотети­ческая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоря­жаются своими ресурсами.

Структура стратегического плана представлена в табл. 7.1. В соответствии с ней план может включать следующие разделы.

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в усло­виях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Таблица 7.1 Структура стратегического плана
Наименование раздела	Показатели
1. Корпоративная миссия	1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса 1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов 1.5. Особенности выпускаемой продукции 1.6. Стратегия продукта 1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания 1.8. Партнеры 1.9. Покупатели, клиенты 1.10. Поставщики 1.11. Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.) 1.14. Социальная деятельность 1.15. Благотворительная деятельность 1.16. Культура и имидж фирмы
2. Продукция	2.1. Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура осваиваемой новой продукции 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Номенклатура сопутствующих товаров 2.5. Количество потенциальных покупателей 2.6. Емкость рынка и объем продаж 2.7. Рентабельность продукции 2.8. Ценовая политика 2.9. Качество продукции 2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции 2.11. Затраты на НИКОР 2.12. Скорость обслуживания клиентов 2.13. Количество претензий и рекламаций
3. Конкуренция	3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек 3.4. Входные барьеры 3.5. Выходные барьеры 3.6. Интенсивность конкуренции 3.7. Мероприятия по использованию преимуществ

Продолжение табл. 7.1
l
	3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон 3.9. Мероприятия по реализации возможностей 3.10. Мероприятия по предотвращению угроз
4.Рынки	4.1. Границы рынков сбыта 4.2. Существенность сегментов рынков 4.3. Мощность каналов сбыта 4.4. Транспортная сеть 4.5. Доступность сегментов рынка 4.6. Динамика изменения рынков 4.7. Потенциальные конкуренты 4.8. Прогноз появления товаров - заменителей 4.9. Стратегия продвижения товаров на рынки 4.10. Система распределения продукции 4.11. Концентрация продаж на рынках 4.12. Доля рынка 4.13. Относительная доля рынка
5. Ресурсы	5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала 5.2. Активы фирмы 5.3. Производственная мощность 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженность 5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы 5.6. Величина и направления вложений инвестиций 5.7. Эффективность использования ресурсов 5.8. Кредиты 5.9. Рентабельность предприятия
6. Деловой "портфель"	6.1. Производственная структура предприятия 6.2. Продажа собственности 6.3. Покупка собственности 6.4. Слияние собственности 6.5. Степень диверсификации предприятия 6.6. Эмиссия ценных бумаг
7. Инновации	7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции 7.2. Внедрение новой технологии 7.3. Механизация и автоматизация производства 7.4. Совершенствование управления 7.5. Экономия ресурсов 7.6. Защита окружающей среды и т.д.
8. Инвестиции	8.1. Реальные 8.2. Портфельные, интеллектуальные

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенкла­туру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость рынка, показывает, ка­кое количество и на какую сумму было продано конкретных изде­лий в предшествующем периоде, наличие потенциальных покупа­телей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увели­чен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет опре­делить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продук­ции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

3. Конкуренция. Задача данного раздела стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конку­ренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия. Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превы­шающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта и дифференциация про­дукции;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, не­доступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, сни­жения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощ­ностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особен­ностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсив­ность конкуренции.

Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сег­мента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы усту­пить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основ­ного и оборотного капитала, производственная мощность пред­приятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стра­тегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оце­нить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и ка­кую прибыль они могут принести.

6. Деловой "портфель". Этот термин применяется для обозна­чения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих од­ному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависи­мости от специфики его формирования может быть диверсифици­рованным, синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. планируе­мые приобретения и продажи предприятия и его структурных под­разделений; способы деления предприятия на более мелкие под­разделения в процессе реструктуризации и разукрупнения (деле­ние в соответствии с дифференциацией продукции, покупателей,

рынков сбыта).

7. Инновации. В широком смысле под инновациями понима­ется применение новых возможностей для решения проблем. В узком смысле инновации - это мероприятия, направленные на создание, освоение и повышение качества выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, совершенствование управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, экономию материалов, топлива, энергии и т.д.

Инновационная деятельность объединяет все разделы страте­гического плана и включает не только процессы зарождения идеи, но и ее коммерческой реализации. Данный раздел содержит пере­чень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в плани­руемом периоде. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации осуществляется в соответствующем биз­нес-плане. Поэтому на практике малые и средние предприятия иногда стратегический план отдельным документом не оформля­ют, а все стратегические решения отражают в бизнес-планах. Од­нако такой подход не исключает необходимости выполнения всех вышерассмотренных процедур стратегического планирования.

Разработка системы бизнес-планов

Бизнес-планы являются составной частью стратегического плана. Однако бизнес-планирование и стратегическое планиро­вание - не тождественные понятия. Различия между ними в сле­дующем.

Во-первых, в отличие от стратегического плана, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только од­ну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса.

Во-вторых, стратегические планы - это перспективные долгос­рочные или среднесрочные планы с растущим горизонтом време­ни. В отличие от них бизнес-планы имеют четко очерченные вре­менные границы. По форме бизнес-план напоминает проект с его обязательностью и детальной проработкой отдельных элементов. Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономическое обоснование, являющееся составной частью проектно-технической документации. Подробно методика бизнес-планирования рас­смотрена в главе 8.

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо не­посредственными действиями. Он заканчивается установлением общих направлений роста фирмы, на основе которых разрабатыва­ются конкретные мероприятия. Успех выбранной стратегии во многом зависит от инвестиционной и инновационной политики предприятия.

Дата добавления: 2015-08-21