Творчество 5 страница

Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвя­занных предприятий, размещающихся в различных районах. В на­шем понимании отделение - это крупное производственное объе­динение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специа­лизации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют про­дукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавли­вается конечный продукт. В этом состоит суть вертикальной ин­теграции производства в многоотраслевых компаниях, на основе которой строится вся система планирования и управления.

Указанная система имеет следующие достоинства.

Во-первых, достигается децентрализация в планировании и уп­равлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом при­менении системы материальной заинтересованности создает бла­гоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов. Отделения и предприятия самостоятельно составляют текущие производственные планы. Однако децентрализация в управлении и планировании деятель­ности предприятий в концерне сочетается с централизацией финан­сового контроля, сосредоточенного в руках вице-председателя.

Во-вторых, объединение предприятий в крупные производ­ственные комплексы (отделения) и сведение последних в производ­ственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвя­занных предприятий, спланировать оптимальную программу инвес­тиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечива­ется более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения;

облегчается привлечение к практической работе квалифицирован­ных консультантов в области планирования и управления производ­ством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.

В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оператив­но маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая админис­трация, руководство производственных групп, отделений и пред­приятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и за­интересованности в конечных результатах деятельности.

Межотраслевые компании. Относящиеся к этой группе субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продук­ции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятия­ми и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомо­бильной и авиационной промышленности, изоляционные и строи­тельные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Будучи поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотрасле­вых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конкуренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний ими выдержи­вается за счет более низких издержек вследствие высокой специали­зации производства и массового выпуска продукции.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые про­изводят продукцию в основном для нужд основных производствен­ных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компани­ям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном раз­витии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а по­степенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменя­ющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.

3. Механизм планирования

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строе­ние, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

• аппарат выработки целей и задач функционирования пред­приятия;

• функции планирования;

• методы планирования.

Перечисленные компоненты механизма планирования взаимо­обусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи сле­дующая: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы разви­тия общества и т.п. порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования.

Рассмотрим эти компоненты.

Цели и задачи планирования. Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприя­тия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В ры­ночной экономике предприятие, руководствуясь потребностями рынка, само формирует программу своей работы. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плано­вых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия дол­жны быть увязаны между собой. Только при таком подходе гаран­тируется, что всем сторонам деятельности предприятия будет уде­лено надлежащее внимание.

Только руководство высшего звена способно обеспечить опти­мальное соединение целей и задач отдельных подразделений с об­щими целями деятельности предприятия.

Соединение целей и основных задач по их достижению пред­ставляет собой стратегию предприятия. Политика же разрабаты­вается для того, чтобы создать механизм реализации целей. Причем задачи более высокого звена предприятия могут стать целями для ни­жележащего уровня. Политика очень важна для управления повсед­невной деятельностью предприятия. Она позволяет выявлять и фор­мулировать проблемные ситуации, требующие своего разрешения, проверять в практической деятельности людей вероятность дости­жения целей, прогнозировать развитие различных ситуаций, оцени­вать приоритет целей в процессе их постановки и реализации, ана­лизировать опыт работников аппарата управления и т.п.

Система целей предприятия зависит от пяти компонентов:

внешних возможностей и ограничений предприятия, внутренних возможностей и ограничений предприятия, склонности к риску. Внутренние возможности и ограничения определяются трудовы­ми, финансовыми и материальными ресурсами; внешние - харак­тером внешней среды, которую в отношении целей можно струк­турировать на экономическую, технологическую, правовую и т. д.

Система целей деятельности предприятия должна удовлетво­рять следующим требованиям:

• они должны быть функциональными, чтобы руководители раз­личных уровней могли легко трансформировать цели, которые ста­вятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

• должна быть установлена временная связь между долговре­менными и краткосрочными целями;

• цели должны периодически пересматриваться, чтобы внут­ренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

• цели должны обеспечить необходимую концентрацию ре­сурсов и усилий;

• необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

• цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия. Данные требования можно реализовать, если на предприятии есть четкий механизм планирования целей, в основе которого ле­жат следующие направления деятельности:

• выделение линейных и функциональных подразделений, от­вечающих за организационное обеспечение целей определенного уровня;

• проверка однородности целей каждого подразделения пред­приятия, недопущение разрыва связи между целями и задачами;

• рациональное распределение прав и ответственности на раз­ных уровнях управления, исходя из иерархии системы целей;

• установление последовательности и характера работ по дос­тижению конечных целей предприятия;

• оценка эффективности различных вариантов организацион­ных решений;

• разработка системы оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделения.

Успешная реализация этих конечных целей будет зависеть от того, как они будут в процессе планирования разбиты на подцели и задачи. В общем случае алгоритм планирования целей включает их конкретизацию в технико-экономических показателях работы предприятия и формулирование основных проблем, требующих своего решения для достижения целей. Разные цели могут соотно­ситься между собой следующим образом:

• может иметь место конкуренция целей, если реализация од­ной цели возможна только за счет другой (рис. 2.1);

• реализация одной цели может способствовать реализации другой (рис. 2.2);

• цели не связаны между собой (рис. 2.3).

Функции планирования. Под функциями планирования пони­маются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, т.е. любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направ­ленное на изменение состояния предприятия.

В состав функций планирования можно включить следующие

Уменьшение сложности. Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности плани­руемых объектов и процессов. Для этого при планировании необ­ходимо выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединив их в модули, разграничивающие сферы деятельности и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой под­ход позволяет разбить процесс планирования на отдельные плано­вые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением.

Мотивация. С помощью процесса планирования должно ини­циироваться эффективное использование материального и интел­лектуального потенциала предприятия.

Прогнозирование. Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анали­за всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.

Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирова­ние должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.

Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей как в процессе разработки плана, так и его реа­лизации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию раз­личных сфер деятельности предприятия.

Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффек­тивную систему контроля за производственно-хозяйственной дея­тельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.

Функция документирования. Планирование обеспечивает до­кументированное представление хода производственно-хозяй­ственной деятельности.

Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает вос­питательный эффект посредством образцов рациональных дей­ствий и позволяет учиться на ошибках.

Методы планирования. Под ними понимается способ осущес­твления планирования, т.е. способ реализации плановой идеи.

Метод планирования зависит от конкретной формы планиро­вания и включает два аспекта:

а) направление планирования;

б) средства обоснования плановых параметров.

В практике планирования можно выделить три направления планирования: прогрессивное, ретроградное и круговое.

Прогрессивное планирование (способ "снизу вверх"). При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые впослед­ствии интегрируются на верхней ступени, образуя план предприятия.

Ретроградный метод ("сверху вниз"). В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.

Круговой метод (встречное планирование). Он представляет собой синтез вышерассмотренных методов. Круговой метод пред­усматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы вклю­чаются наиболее удачные решения.

Что касается средств обоснования плановых решений, то они подробно рассмотрены в разделе 3.

4. Процесс планирования

Как целесообразная деятельность людей процесс планирова­ния имеет свою технологию, представляющую последователь­ность работ, выполняемых при составлении плана.

Процесс планирования состоит из следующих этапов.

Определение цели планирования

Цели планирования являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

Анализ проблемы

На этом этапе определяется исходная ситуация на момент сос­тавления плана и формируется конечная ситуация.

Поиск альтернатив

На этом этапе среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются подходящие действия.

Прогнозирование

На этом этапе формируется представление о развитии плани­руемой ситуации.

Оценка

На этом этапе проводятся оптимизирующие расчеты для выбо­ра наилучшей альтернативы.

Принятие планового решения

Выбирается и оформляется единственное плановое решение.

Подробно технология обоснования плановых решений изло­жена в работе[8].

5. Вспомогательные средства, обеспечивающие процесс пла­нирования

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации пла­новых решений. Сюда входит техническое, информационное, про­граммное, организационное и лингвистическое обеспечение.

Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организацион­ные формы:

• с централизованными функциями планирования;

• с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых ор­ганов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирова­ния, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиня­ется непосредственно президенту или вице-президенту и занима­ется разработкой перспективных и текущих планов и следит за хо­дом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел про­изводственного контроля, в функции которого входит распределе­ние заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материа­лов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оператив­ный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче координи­ровать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расшире­нием масштабов деятельности фирмы, с усилением процесса ди­версификации и появлением многоотраслевых концернов плани­ровать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планиро­вания плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба пла­нирования, занимающаяся разработкой только перспективных пла­нов. В каждом производственном отделений имеется свой плано­вый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предпри­ятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-эконо­мическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных воз­можностей. Основная работа по планированию сосредоточена в про­изводственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на выс­шем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например, в таких как "Дженерал моторс", основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на цен­тральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финан­совых расходов отделений и предприятий.

Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным.

Например, в американских фирмах наиболее часто применя­ются следующие варианты размещения центральной службы пла­нирования:

• в составе ведущих управлений фирмы наряду с такими струк­турными подразделениями центрального аппарата управления, как управление кадров, правовое управление, управление финансов и т.д.

• может быть выделена из состава ведущих управлений и под­чиняться непосредственно президенту;

• может размещаться вдали от высшей администрации, иног­да в другом городе.

Как видно из этих вариантов, в выборе варианта размещения центральной службы планирования нет единого шаблона. Мотивы здесь могут быть следующие.

Подчинение центральной службы планирования непосредст­венно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

• только президент и его заместители могут отчетливо пред­ставлять перспективы развития компании;

• плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

• на уровне первых руководителей легче решать кадровые вопросы и координировать плановую работу в компании;

• при таком подходе упор делается на прогнозирование, пер­спективное и стратегическое планирование, что обеспечивает бо­лее устойчивую работу компании.

Удаление центральной службы планирования осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других уп­равлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных фун­кций и сконцентрировать внимание на коренных проблемах пла­нирования.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отде­лов в основном производственном звене фирм - на предприятиях.

В американских крупных фирмах с децентрализованной сис­темой планирования этот отдел носит название отдела производ­ственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис. 2.4). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Сектор производственного планирования включает следую­щие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступающие заказы и производит основные плановые калькуляционные расче­ты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполнения заказов.

Группа учета производственных запасов регистрирует в карто­теке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работники группы сигнализируют руководителю сектора производственного планирования, который дает указание отделу снабжения о закупке недостающих материалов.

В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наи­лучшей последовательности в обработке компонентов выпускае­мой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми ма­териалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в тех­нологии.

Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистику использования оборудования. Ее картотека содержит сведения о количестве станков различных видов на предприятиях, степени их точности, скорости обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые ви­ды инструментов и оснастки и планирует их производство.

В задачу бюро входит повышение уровня стандартизации ком­понентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различных производственных операций и резко сокращает время использования мелкосерийных заказов. Деятельность этого бюро непосредственно связана с работой по подготовке производства.

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производствен­ного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно сос­тавляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инструменты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции. Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, требующегося для выполнения отдельных производственных операций при определенной скорости работы станков; времени, кото­рое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их причин. На основании полученных данных составляются стандар­тные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выполнения отдельных операций при существующих произ­водственных методах.

Еще одна группа занята составлением на основе текущего про­изводственного плана оперативных планов.

Сектор производственного контроля. Он призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Он обычно имеет диспетчерское бюро по распреде­лению поступающих заказов, центр обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, исследовательс­кую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и про­изводственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важ­ной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и де­талей в производственные цеха входит установление эффективной связи между производственными участками и группой по состав­лению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответствии с оперативными планами.

Группа по выявлению возможностей повышения эффектив­ности труда рабочих занимается изучением и хронометражем движений рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные, монотонно повторяющиеся движения снимаются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономичные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.

Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.

Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в на­меченный срок. Кроме того, сектор контролирует правильность выполнения производственных заданий, проверяет, насколько поступающие в обработку материалы отвечают установленным стандартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контроли­руются издержки производства. Сектор постоянно следит за коле­баниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.

Сектор контроля над производственными запасами состоит чаще всего из пяти групп.

Группа управления работой складов контролирует регистра­цию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.

Группа контроля над уровнем производственных запасов сле­дит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и ма­териалов.

Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и дета­ли и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фир­мах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежнос­ти поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими про­дукции и точностью выполнения сроков отгрузки).

Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщи­ками сырье, материалы, детали и другое соответствует специфика­ции. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испыта­ниям на твердость, упругость, теплопроводность, электропровод­ность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.

Группа стандартизации и симплификации (упрощения) изыс­кивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производствен­ных запасов.

Указанные основные функции отдела производственного пла­нирования и контроля могут изменяться в зависимости от масшта­бов и характера производства. Например, в структуру этого отдела может вводиться сектор по выявлению возможностей повышения эффективности труда (рис. 2.5), транспортный сектор, сектор стан­дартов (рис. 2.6).

Нетрудно заметить, что такая структура плановых служб при­нципиально отличается от структуры, распространенной на пред­приятиях бывшего Советского Союза. Отличие состоит в том, что в зарубежной практике плановая служба выполняет плановые функции большинства областей производственно-хозяйственной деятельности. В отечественной практике эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе, производст­венном отделе, отделе материально-технического обеспечения и др.

Крупные компании имеют более разветвленную систему органов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратеги­ческого планирования является стратегический центр хозяйствова­ния (СЦХ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различ­ных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении то­го или иного вида предпринимательской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприятий) или о внедрении в новую сферу де­ловой активности.

В отечественной практике планирование носит децентрализован­ный характер и рассредоточено практически по всем функциональ­ным отделам предприятия. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию ра­циональной хозяйственной деятельности, выявление и использова­ние резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел (ПЭО). Он же организует проведение комплексного экономи­ческого анализа деятельности предприятия, принимает участие в раз­работке мероприятий по ускорению темпов роста производительнос­ти труда, эффективному использованию производственных мощнос­тей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО также являются организа­ция и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия.

В состав планово-экономического отдела могут входить следу­ющие структурные подразделения (секторы, бюро, группы)- техни­ко-экономического планирования; себестоимости; цен; экономичес­кого анализа, учета и статистики; калькуляции; нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует со следующими подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, метрологии и стандартизации, технического обучения, рационализации и изобретательства, главного технолога, главного механика, главного энергетика, сбыта, маркетинга, органи­зации труда и заработной платы, капитального строительства, мате­риально-технического обеспечения и т.п., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

Дата добавления: 2015-08-21