Сбор данных. Чтобы лучше понять, что же происходило с компаниями, которые мы выбрали в качестве

Чтобы лучше понять, что же происходило с компаниями, которые мы выбрали в качестве объектов своего изучения, мы старались поставить себя на место людей, отвечавших за принятие ключевых решений в тот период времени, когда дела у этих компаний пошли под откос. Одно из первых открытий, которое делает исследователь, поступающий подобным образом, заключается в том, что количество серьезнейших корпоративных ошибок, являющихся следствием административного бездействия, ничуть не уступает числу провалов, которые можно объяснить неправильными действиями. И это, безусловно, кажется вполне логичным. Самые разные компании - от Rubbermaid или Schwinn до Encyclopedia Britannica и Boston Red Sox - оказались в бедственном положении именно потому, что не сумели вовремя отреагировать на происходящие в окружающем мире изменения, хотя и имели для этого все возможности.

Но как поставить себя на место своего героя, если интересующие нас события происходили лет десять назад? Здесь нам повезло больше, чем ученым-историкам, исследовательские методы которых сходны с используемыми нами. Практически в каждом случае мы имели возможность встретиться с людьми, которые принимали непосредственное участие в интересующих нас событиях или были их очевидцами. Рассказы этих людей открывали нам гораздо больше, чем материалы газет и журналов, с изучения которых мы обычно начинали свое исследование. Например, исследуя причины, по которым Motorola в середине 90-х годов отказалась перейти с выпуска аналоговых сотовых телефонов на производство цифровых, мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами этой компании, с двумя бывшими менеджерами среднего звена, а также с двумя руководителями, которые занимали серьезные посты в компании - операторе сотовой связи Bell и неоднократно обращались в Motorola с просьбой наладить поставку цифровых сотовых телефонов. С некоторыми компаниями нам повезло меньше, и количество интервью с их представителями не было столь впечатляющим, однако в общем и целом можно сказать, что беседы с очевидцами играли главную роль в деле извлечения уроков из опыта прошлого.

Всего в ходе осуществления нашего проекта мы провели 197 интервью. Изучая истории организаций, которым довелось пройти через жестокие кризисы, мы нередко встречались с генеральным директором, бывшим генеральным директором, другими руководителями высшего звена, а также с менеджерами среднего уровня. Иногда нам удавалось поговорить с несколькими людьми, последовательно занимавшими пост генерального директора одной и той же компании. Нам доводилось беседовать с представителями конкурирующих фирм, журналистами, отраслевыми экспертами, инвестиционными банкирами, страховщиками и другими заинтересованными лицами. Чаще всего предмет разговора позволял нам вести магнитофонную запись встречи, что являлось гарантией точности и достоверности. В тех случаях, когда магнитофонная запись не производилась, мы старались составить максимально подробный конспект беседы. Таким образом, вопросам документирования уделялось самое серьезное внимание.

Для каждой компании сведения, полученные в ходе подробных личных бесед, подкреплялись огромным количеством информации из финансовых отчетов, новостных сообщений, аналитических публикаций, пресс-релизов и других материалов. Это давало нам возможность проверить многие утверждения наших собеседников и обеспечить для их комментариев более широкий контекст. С самого начала не подлежал сомнению тот факт, что в каждом из рассматриваемых нами случаев коммерческая организация потерпела серьезное поражение в своем бизнесе: это убедительно доказывали беспристрастные и достоверные цифры. Так, каждая изучаемая нами катастрофа оказала существенное негативное влияние на биржевую стоимость акций соответствующей компании. Однако полная картина случившегося вырисовывалась только после того, как наша исследовательская команда складывала все части головоломки вместе, отыскав в самых различных местах недостающие детали, проливающие свет на то, что же на самом деле произошло и почему события развивались именно таким образом.

По мере того, как мы собирали дополнительную информацию об интересующих нас событиях, наши первоначальные гипотезы изменялись самым радикальным образом. Мы были не в состоянии предположить, что руководители могли решительно отказываться принимать во внимание происходящие перемены, даже в тех случаях, когда они, несомненно, были осведомлены о том, что эти перемены имеют место быть. Но, работая над случаем Motorola, мы обнаружили, что топ-менеджеры, ответственные за принятие ключевых решений, ни в коем случае не страдали от недостатка информации, свидетельствующей о том, что потребители отдают явное предпочтение цифровым сотовым телефонам. Каждый из людей, в свое время возглавлявших Motorola, подтвердил, что руководство компании знало об изменении конъюнктуры, однако это не стало причиной для внесения изменений в стратегию развития предприятия. Почему они не отреагировали на очевидный раздражитель - отдельная история, и она будет интересна не только управленцам или инвесторам, но и обычным людям, которым в своей повседневной жизни приходится сталкиваться лицом к лицу с нежелательной правдой.

Кроме того, анализируя полученные сведения, мы также пересматривали свои исходные представления о том, действительно ли в конкретном случае имела место серьезная корпоративная ошибка, которая стала причиной постигшей компанию неудачи. Например, многие говорят о том, что, разрабатывая в 1979 году первоначальную концепцию ПК, IBM допустила грубый промах, отдав операционные системы на откуп Microsoft, a микропроцессоры - на откуп Intel. В то время как тот факт, что львиная доля стоимости в рассматриваемой отрасли приходится именно на операционные системы и микрочипы, не вызывает никаких сомнений, нам кажется не вполне обоснованным предположение, что IBM должна была догадаться об этом почти двадцать пять лет назад. Мало у кого из нас, кем бы мы ни были, есть позволяющий заглянуть в будущее магический кристалл. Вдобавок выбранная IBM стратегия, которая заключалась в передаче работ, связанных с операционной системой и микропроцессором - а обе области лежали за пределами основной компетенции компании, которая занималась аппаратными средствами, - внешним подрядчикам, отражает стремление сконцентрироваться на главной составляющей бизнеса, характерное для таких столпов современного делового мира, как Honda, Dell или Nike. Поэтому тот, кто пытается критиковать принятую IBM стратегию разработки ПК, должен одновременно найти аргументы против современных принципов стратегического планирования, используемых лидерами делового сообщества-2003 (1).

Охват

Диапазон изученных нами компаний достаточно широк, и это позволяет нам утверждать, что наше исследование затрагивает деловые и инвестиционные интересы практически любого человека. В наш список вошли автомобилестроительные компании, компании индустрии развлечений, производители еды и напитков, производители бытовой электроники, представители мира моды, компании, оказывающие финансовые услуги, компьютерные компании, фармацевтические компании, компании, оказывающие услуги связи, производители электронного оборудования, торговые сети, страховые компании, в том числе одна компания медицинского страхования, изготовитель игрушек, рекламное агентство, издательство, сеть ресторанов, табачная компания, изготовитель пластиковых контейнеров, бейсбольный клуб, компания по производству кабелей, производитель велосипедов, представитель энергетического сектора, изготовитель оборудования для ландшафтных работ, интернет-проекты и один конгломерат.

Кроме того, несмотря на преобладание в нашем списке американских предприятий, в нем все же присутствуют четыре японские компании (Sony, Nissan, Firestone и Snow Brand Milk), четыре британские фирмы (Saatchi & Saatchi, Marks & Spencer, DeLorean и Boo.com (2)) и по одной компании из Южной Кореи (Samsung), Германии (Daimler Chrysler), Сингапура (Barings Bank/ING) и Австралии (AMP).

В числе компаний, коммерческие поражения которых мы рассмотрели достаточно подробно, можно назвать следующие:

Дата добавления: 2015-08-13