Вам придется ответить на ряд вопросов

Александр Богза, начальник отдела развития региональных и экспортных продаж ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Эта проблема мне очень близка. В свое время в нашей компании сложилась похожая ситуация: снизилась эффективность работы менеджеров и возникло ощущение «итальянской забастовки».

Существовавшая тогда мотивационная политика распространялась и на зарплату, и на карьерный рост, но эффективность работы менеджеров не повышалась. Мы перепробовали все: командные тренинги; тренинги, повышающие специализацию и проч. Пересмотрели всю систему отчетности – в соответствии с канонами тайм-менеджмента. Но эффективность менеджеров оставалась на нуле – точнее, работа по-прежнему шла самотеком.

Что же помогло изменить положение дел?

Во-первых, пришлось заставить себя ответить на ряд вопросов:

• Что представляет собой служба сбыта компании?

(Численность; возраст сотрудников; сколько времени работает каждый из службы сбыта в компании; у всех ли сотрудников есть должностные инструкции; когда они пересматривались.)

• Чего мы хотим от службы сбыта?

(Цели команды; параметры оценки сотрудников; наша помощь команде сбыта; мотивация сотрудников; взаимодействие службы сбыта с другими подразделениями компании и т. д.)

В результате выяснилось, что:

нет цели. Руководство не могло четко сформулировать цель. Но банальную – увеличение объемов продаж. Ясную и четкую цель, которую можно записать над дверью в отдел сбыта! И главное, одновременно амбициозную и достижимую. Отсутствие цели и ориентиров полностью рассеивало внимание команды сбыта; нет программы. Даже краткосрочная программа не доводилась до менеджеров. Поэтому сотрудники, не представляя общей картины развития сбыта, воспринимали смену задач как очередное «нововведение» руководства;

нет инструкций. Должностные инструкции не пересматривались несколько лет. Многие сотрудники, особенно те, кто работал в компании давно, просто их забывали;

нет аттестации. В компании не проводили аттестацию работников, позволяющую определить их профпригодность; нет профессионального роста. Около 30% менеджеров по сбыту работали на своих местах по три-четыре года! Конечно, благодаря системе мотивации такого сотрудника повышали в должности, увеличивали ему зарплату, но, по большому счету, участок его работ и полномочия не менялись;

нет отчетности. Система отчетности в компании вроде бы существовала, но в ходе проверки выяснилось, что информация либо подавалась в сокращенном виде, либо оказывалась ненужной. Многие отчеты были перегружены излишними сведениями. Менеджеры только и делали, что писали отчеты: о переговорах с клиентами, планах работы и т. д.; нет результатов. Хотя эффективность работы менеджеров оценивалась только после выполнения ими плана продаж, но очень часто руководство шло сотрудникам навстречу, выплачивая заработную плату независимо от результатов. Это происходило при возникновении «объективных причин», из-за которых снижались продажи в зоне ответственности менеджеров.

Тщательно проанализировав работу службы сбыта, мы приняли комплекс мер для ее реструктуризации.

• Конкретизировали цели службы сбыта.

• Разработали и внедрили систему оценки эффективности труда как всей службы сбыта, так и каждого сотрудника.

• Эта система основана на комплексной оценке выполнения ключевых показателей, которые устанавливаются ежемесячно для каждого отдела службы сбыта.

• Обновили должностные инструкции.

Теперь, получив должностные инструкции, менеджеры визировали соответствующую графу в сводной ведомости. К сожалению, такую обязательную процедуру в большинстве компаний игнорируют.

Ввели систему аттестаций (раз в три месяца). Проверяли не только знания должностной инструкции сотрудниками, но и выполнение установленных ранее, при предыдущей аттестации, задач. Результаты аттестации влияли на дальнейшую работу сотрудника в компании.

Поручили каждому менеджеру готовить квартальную программу развития своего сектора ответственности, делать презентацию программы руководству, а затем работать по утвержденной программе. Оперативная проверка выполнения плана проводилась по ключевым точкам.

Менеджерам, работающим более трех-четырех лет, предложили управленческие должности в других подразделениях компании.

Пересмотрели систему отчетов. Выяснили, что информация многих отчетов продублирована в других службах компании (отдел маркетинга, отдел инноваций и т. п.). В результате количество отчетов сократилось на 40%.

Отработали процедуру взаимодействия службы сбыта с другими службами компании. Определили приоритеты запросов и сферу ответственности каждого подразделения.

9/отношение к времени – одна из базовых установок личности

Владимир Танаев, директор ООО «Хантер», Екатеринбург

Распределение менеджеров на лидеров и аутсайдеров – естественный процесс. Он иллюстрирует понятие идеального продавца, то есть тот психотип менеджера по продажам, который адекватен виду продаж (от коммуникативных до консультативных), типу рынка (от рынка продавца до рынка покупателя), а также «кривой жизни товара» – от стадии внедрения до стадии падения продаж. К тому же хорошо известно, что разница между лидерами и аутсайдерами не количественная, а качественная (см.: Танаев В. М., Карнаух И. И. Практическая психология управления. М., 2004). Поэтому наивно ждать, что аутсайдеры подтянутся к лидерам: ситуация на рынке и психотип никогда не позволят им сравняться. Помните, что отношение к времени – это одна из базовых установок личности, своеобразная опорная конструкция психотипа, а не техническая проблема так называемого тайм-менеджмента.

План действий

Отделите «агнцев от козлищ»: начните набор и подготовку адекватных менеджеров, соответствующих психотипу «идеальный продавец». Возникающие между ними конкурентные отношения в сочетании с адекватной материальной стимуляцией достаточны, чтобы удержать ситуацию под контролем.

Установите для аутсайдеров другой режим работы – тогда они станут помощниками лидеров; вопрос о дальнейшей судьбе аутсайдеров и их профессиональной пригодности лидеры пусть решают самостоятельно.

Проведите программу типологического тайм-менеджмента для сотрудников. Она предполагает определенную этапность в освоении навыков управления временем, индивидуально откорректированную для каждого психотипа.

Помните, что для «гибких» менеджеров интровертированного типа (психотипы ISTP, ISFP) поначалу удобнее овладеть работой с планингом (мини-еженедельник, дающий общую картину рабочего времени). А для «жестких» менеджеров экстравертированного типа (психотипы ESTJ, ESFJ) привлекательнее ежедневные регламенты (последовательность действий с учетом приоритетности дел), позволяющие им сосредоточиться на важных делах.

И наконец, хочется подчеркнуть, что попытки «улучшить время» обычно повторяют парадокс реинжиниринга, когда высокоэффективными становятся не более 20% проектов, поддержанных «личностным фактором» их руководителей. А типологический тайм-менеджмент, напротив, дает эффективность не менее 80%, потому что не сводит проблему «временных дыр» к техническим приемам и навыкам, а рассматривает ее как особый вид личностного коучинга, затрагивающего глубинную суть личности менеджера.

Дата добавления: 2015-08-13