Матричная структура управления

К структурам адаптивного типа относится матричная, признанная наиболее сложной для реализации. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений в промышленности.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление линейными и функциональными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами. Укрупненная схема матричной структуры управления приведена на рис. 3.15

Рис. 3.15 Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя направлениями руководства.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения.

Матричная структура – это наложение проектной структуры на линейно-функциональную как постоянную, или функциональной на дивизиональную. Образуется двойная структура – решетка, или матрица. Основополагающим принципом в матричном подходе является улучшение взаимодействия отдельных структур для решения задач. Кроме того, в структуре получается сеть горизонтальных связей, имеющая многочисленные пересечения с вертикальной.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственно руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений

Руководители проектов обладают «проектными полномочиями», которые делегирует ему высшее руководство. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и распоряжаются всеми ресурсами, выделенными по данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому числу проектов и программ;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате «командной» работы;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий на средний уровень;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя за работу;

- достижение скоординированности работ.

Несмотря на перечисленные достоинства, данные структуры имеют следующие негативные стороны:

- для внедрения матричной структуры необходима длительная подготовка работников;

- структура громоздкая и дорогая при внедрении и эксплуатации;

- подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам в коллективах;

- из-за невозможности четко распределить обязанности, в системе возможна анархия;

- затруднен полноценный контроль по уровням управления.

В настоящее время в отдельных подразделениях предприятий применяются отдельные элементы матричной структуры управления.

Вопросы для самостоятельной работы студентов

1. Опишите функциональные и процессные управление, объясните их отличия.

2. Какие существуют ограничения при построении организационных структур и как их преодолевают?

3. Объясните сущность механистических и органических структур управления.

4. Сформируйте области применения дивизиональных структур.

5. В каком порядке формируется проектная структура управления?

6. Выявите недостатки, ограничивающие применения матричных организационных структур управления.

Тема 4. Организационно – управленческий анализ предприятия

План:

4.1 Общие положения

4.2 Установление рабочих отношений с исследуемой организацией

4.3 Сбор необходимой информации

4.4 Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения

4.5 Анализ организационной структуры

Общие положения

Организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Известно, что система управления – это совокупность социальных (активных) и технических (пассивных) объектов, реализующих процессы управления в рамках соответствующей организационной структуры и культуры.

В целях анализа систему управления рационально рассматривать как совокупность следующих элементов:

- система целей организации и стратегий их достижения,

- организационная структура управления,

- система процессов управления,

- организационная культура.

Организационно-управленческий анализ – это исследовательская деятельность, направленная на изучение системы целей организации и стратегий их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры.

В общем виде анализ выполняется по следующей схеме:

1. Анализ системы целей организации и стратегий их достижения; содержание – выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их выполнение, определение и анализ стратегии компании; источник информации – организационная документация, интервью, результаты стратегического анализа.

2. Анализ организационной структуры; содержание – исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей; источник информации – организационная документация, наблюдения, интервью, анкетирование.

3. Анализ процессов управления; содержание – идентификация, моделирование и анализ процессов; источник информации – организационная документация, интервью, результаты анализа организационной структуры.

4. Анализ структуры информации; содержание – анализ и структуризация информации, циркулирующей в организации; источник информации – документация организации.

5. Анализ организационной культуры; содержание – исследование внутриорганизационных символов, церемоний, установок.

Организационно-управленческий анализ выполняется в несколько этапов:

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегий их достижения.

4. Моделирование и анализ существующей структуры управления.

5. Моделирование и анализ процессов управления.

6. Разработка информационной модели.

7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон, оценка организационно-управленческого потенциала.

8. Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.

9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Дата добавления: 2015-08-09