Организованное проектирование в современной экономике

В конце ХХ в. главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменений условий хозяйственной деятельности, которые тесно взаимосвязаны и каждое из которых по цепной реакции влечет серию новых. Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в современной экономике, требует разработки адекватных систем управления.

При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на двух теориях: ситуационной или эволюционной. Однако в современной экономике указанные методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Организационные модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента. Следует отметить, что именно на этих особенностях и возникают конкретные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой. В соответствии этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствии многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий возмущений внешней среды рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Рост внутренней энтропии означает такое соединение ресурсов и масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть эффективностью. Рассмотрим процедуру стратегического выбора, понимая под стратегией совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения организации по достижению целей деятельности. Исходя из определения, можно сказать, что понятия целей и стратегии взаимосвязаны: стратегия достижения целей одного уровня является для нижестоящего уровня набором целей. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, которые способны оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, управляющих, наемных работников, государство, общественные организации, общественность, местные органы власти. От способности удовлетворять их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей деятельности не может соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители либо создают невозможные условия для дальнейшего существования организации, либо изымают свой капитал. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы.

Как известно, стратегия достижения цели может быть выражена в виде ясно сформулированной цели деятельности, иметь конкретные критерии, проце­дуры, правила принятия управленческих решений. Глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределе­нием ресурсов. Именно базовые стратегические установки позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих состояний разделять воз­можные решения на правильные и неправильные.

Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые позволяют им максимизировать свою систему целей. Ориентиром для компании служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Поддержание эффективной страте­гии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, привлечения различных ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным объемом финансовых затрат, требующихся для их достижения.

Для самой компании стратегия- это набор целей подразделений. Рацио­нальное распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределение ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных ва­риантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве элементов которого выступают система управления, структура управления, организационная культура. Кроме того, ог­раничениями могут выступать технические навыки и компетенции, ограниче­ния по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности, для чего осуществля­ется стратегическая сегментация. Наиболее часто в теории организаций стра­тегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента и жизненный цикл продукта. Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешнего рынка по кри­териям потребности, географического региона и типа клиента связано с уров­нем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компании. Сегменты, полученные по этим критериям, называют областями спроса. Из­менчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновацион­ной деятельностью компаний- конкурентов. Области деятельности по этим критериям называют инновационными областями. Взаимное пересечение об­ластей спроса и инновационных областей образует полный перечень областей хозяйственной деятельности.

После завершения стратегической сегментации необходимо определить ха­рактер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На 1 этапе решения этой задачи необходимо построить прогнозный сценарий эво­люции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления событий. Методология построения таких сценариев описана в спе­циальной литературе. На 2 этапе на основе сценария глобальных изменений макросистемы для выбранных областей деятельности составляются индиви­дуальные сценарии. На 3 этапе необходимо экспертным путем определить значимость того или иного выбранного набора областей деятельности. И, на­конец, необходимо провести определение временных результатов, горизонтов.

Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее реализация требует больших затрат квалифицированного труда, времени и ре­сурсов. Поэтому организационное проектирование выполняется в несколько этапов, приближаясь к цели последовательно.

Количество областей хозяйственной деятельности, включенный в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегий компаний. Важнейшими параметрами внешних изменений являются глубина, период развития систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реак­ции в стратегии предприятия, при этом рыночные изменения могут быть мар­кетинговыми и стратегическими

После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры за­даются характеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений. Это промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментов времени, когда изменения начинают сказываться на результатах деятельности организации. Более дол­госрочное планирование не имеет смысла, так как предприятие не может вы­рабатывать управленческую реакцию на события, о возможности которых они даже не подразумеваю.

Минимальная допустимая величина горизонта планирования должна соот­ветствовать периоду разработки и внедрения нововведений. В идеале организация должна выработать управленческую реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйствен­ной деятельности. Периодичность составления планов не должна превышать периодичность возникновения внешних изменений. И если планы будут со­ставляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.

Количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны, так как периодичность и сроки развития внешних изме­нений могут быть значительными.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопреде­ленности необходимо использовать периодичность планирования, соответст­вующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с момента заказа материальных ресурсов и за­канчивая операциями по продаже готовой продукции, На практике минималь­ная периодичность планирования выбирается в соответствии с установлен­ными государством сроками предоставления финансовой отчетности.

После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки, целей на каждом уровне системы управления. Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих уровнях.

После определения правил поведения организации требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности. Структура организации – это конфигурация системы управления: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. В рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями. В то же время наиболее экономичное распределение ресурсов достигается, как известно, при объединении однородных работ по достижению целей.

Интеграция структуры управления компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления, во-вторых, между различными уровнями управления (рис.1.1).

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, такая стратегий реализуется через дивизиональные структуры управления. При максимальной взаимосвязи централизованными оказываются все подразделения всех уровней, кроме отделений маркетинга. Такие структуры управления максимально приближаются к функциональным, при этом широкое распространение находят линейно-функциональные и линейно- штабные организационные структуры управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления. При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов

Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне управления.

Внешние изменения различаются по этому параметру как разовые, дискретные и систематические. Под разовыми понимаются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения –проекта.

Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями. В этом случае для управления целесообразно иметь рабочую группу, или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей.

Структуризация интересов групп влияния и их гармонизация.

Оценка эффективности по видам деятельности. Стратегическая сегментация внешней среды.

Оценка эффективности набора областей деятельности

Рис 1.1 Схема проектирования структуры управления

Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке на предприятии для выработки единой согласованной стратегии реагирования создаются на соответствующем уровне постоянно действующие функциональные подразделения. Проекты по изменению административного персонала принято называть административными. В случае, если работа по проекту имеет большую степень новизны, он становиться автономным; создаётся под проект рабочая группа, что позволяет сократить сроки нововведений и улучшить гибкость реакции компании.

Для компаний с высокой взаимосвязью формируются матричные структуры управления. Их главная особенность – подчинение сотрудников подразделений одновременно нескольким руководителям. Это создает путаницу во взаимоотношениях, если при проектировании структуры не ввести четкое разделение полномочий разных руководителей.

Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям.

Вопросы для самостоятельной работы студентов

1. Перечислите основные задачи организационного проектирования, выделите главную из них

2. Объясните в чем суть трех признаков эффективной организационной структуры управления

3. Кому принадлежит знаменитый тезис «Структура следует за стратегией»; объясните, что он означает

4. Перечислите основные виды организационно управленческих технологий и подумайте, какая из них нацелена на менеджмент

5. Объясните, почему организационная структура является главным инструментом управления организацией и что она регламентирует

6. Раскройте содержание следующих понятий «Стратегические предпочтения компании», «Управленческая предпринимательская реакция», «Горизонт планирования»

7. Объясните, в чем разница двух типов управления организациями – бюрократического и органического

8. Дайте ответ на вопрос – в чем главная проблема менеджмента начала XXI века

9. Начертите обобщенную схему проектирования структуры управления в современных условиях

Дата добавления: 2015-08-09