Деловые отношения

Рис. 25.1. «Точки-выборы» руководителей подразделений в зонах от­торжения и притяжения управленческой позиции начальника отдела

Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличност­ным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.

Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководите­лей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела. У руководителей подраз­делений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохра­няется вера в коллектив, в себя и в дело (см. рис. 25.2).

Такие же негативные данные Получены и при изучении управ­ленческих ориентации руководителя, которые оценивали с точки зрения проявления оцениваемых признаков: его отношение к делу (по критерию «исполнитель — новатор»), к сотрудникам (по крите­рию «работник — личность»), к конечному результату (по критерию «краткосрочный эффект — долгосрочный эффект»). На графике, представленном на рис. 25.3, четко прослеживается усиление ис-

полнительства и деперсонализации работников, которым отводится роль «винтиков». Главным при этом оказывается получение кратко­срочного эффекта. Все три значения близки или же совпадают — 7,7; 7,3; 7,3. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.

Рис.,25.2. Ослабление веры руководителей подразделений в возможность успешной работы отдела:

— степень веры руководителей подразделений
в период формирования их отдела

— степень веры в момент опроса

Рис. 25.3. Изменение управленческих ориентации руководителя отдела

--------------- — на стадии начала работы

--------------- — на момент опроса

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ро­левого потенциала как руководителя в начале работы и на момент оп­роса: нарастает количество отрицательных ролей («разрушитель», «кон­серватор», «командир», «интриган», «критик» и др.) и уменьшается ко­личество положительных («инициатор», «мобилизатор», «координа­тор», «коммуникатор», «инноватор», «информатор»). Это означает, что происходит деформация руководителя как личности (рис. 25.4). Он оказывается неспособным позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними он переносит негативные роли на других сотрудни­ков, освобождая себя от них и приписывая их другим. В этом прояв­ляется психологический смысл его самозащиты как личности.

Рис. 25.4. Изменение ролевого потенциала руководителя отдела

Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:

• нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

• получилось, что предприятие потеряло хорошего специали­ста и приобрело плохого руководителя;

• если он останется в качестве руководителя отдела, то его не­гативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с ру­ководителями подразделений и в конечном счете приведет к потере заказчика.

25.2. Организационная среда конфликта

В понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы целе-

вых проблемных групп, и каким образом изучить типичные инно­вационные противоречия, которые и предопределяют природу ин­новационных конфликтов.

Поскольку дилетантизм управленческой позиции руководителя отдела был убедительно доказан, возникла необходимость вырабо­тать программу оздоровления коллектива вместе с его представите­лями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Консультантам никто не мешал, так как шеф специально был от­правлен на две недели в отпуск. Перед уходом его попросили реко­мендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно были оп­рошены работники всех подразделений. С учетом большинства го­лосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, руководителями и опытным образцом, куда может зайти конфликт и как можно его разрешить. С этой целью был применен зондажно-групповой метод оценки конфликта, его последствий и способов выхода из него. В первом экспресс-опросе исследовались два вопроса:

1. Как «пирамидальная» организационная структура может де­формировать управленческие позиции руководителей?

2. Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она способ­ствовала сплочению сотрудников?

На вопросы отвечали участники четырех проблемных групп, ко­торые затем оценивали ответы друг друга. Эти группы были сфор­мированы из 12 начальников лабораторий.

Ответы на первый вопрос

Группа А:

«Пирамидальная» организационная структура сковывает ини­циативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой крити­ческой точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет организационные паталогии управления, ориенти­рует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользова­нию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура влечет за собой экономически неоправданные затраты, которые не окупают­ся, усреднение коллектива и текучесть кадров, создание ложных ценностей и появление людей, угодных руководителю, который no-

is Организационное поведение

ощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонни­ков. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уро­вень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации.

Группа Б:

«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникно­вению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она прово­цирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявля­ется слабая организация в планировании работ, плохая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников.

Группа В:

«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменя­ются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ве­дет к тому, что не охватываются важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, разъединяющие коллектив, разрывающие его «на куски».

Группа Г.

«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь головного руководителя с каждым нижестоящим руководителем по отдельности, уничтожая тем самым горизонтальные звенья, контак­ты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту ин­формацию он может использовать по своему собственному усмотре­нию в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать), потере времени, двусмысленности и неопределенности, ожиданию команд «сверху», нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолиро­ванности, давлению локальных целей и задач подразделений над об­щими, развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя не­посредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное — стратегию развития.

Ответы на второй вопрос

Группа А:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений и работа на конечный результат. Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необ­ходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на этом совете, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленче­ского коллектива, проводить регулярную учебу руководящих кад­ров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудников от произвола руководителей. Необходимо создать условия для провер­ки прогрессивных моделей «экономического демократизма», а так­же отработать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела и гибкие деловые контакты с опыт­ным производством. Важно формировать у работников чувство пре­стижности избранной специальности. Первостепенной задачей яв­ляется налаживание постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоя­тельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контр­агентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном.

Группа Б:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, что­бы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (админист­ративно-хозяйственное,, производственные, научное и т. д.).

Группа В:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необ­ходимо уже сейчас выявить узкие места в работе отдела, чтобы на­метить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач.

Группа Г.

Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (эконо­мической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в су­ществующей организационной структуре. Все руководители подраз­делений должны быть подотчетны коллегиальному органу.

Затем был проведен второй экспресс-опрос, ориентированный уже на изучение возможностей совершенствования организационной струк-

15*

туры управления отделом «изнутри» и «извне». Участникам этого экс­пресс-опроса были предложены два вопроса:

1. Что произойдет, если в течение следующих шести месяцев в от­деле ничего не изменится?

2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом, т.е. на его «стыках» с другими подразделениями?

Ответы на первый вопрос

Группа А:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;

• резко возрастут безразличие и апатия ко всему, депрессия распространится на многих сотрудников, а остальные при­способятся к «болотному» положению дел, причем не ис­ключено, что наиболее способные специалисты уйдут;

• будет возрастать затратный механизм экономики;

• начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников, увеличится разрыв между ним и коллективом, станут возникать локаль­ные конфликтные ситуации в подразделениях;

• войдет в норму игнорирование мнения сотрудников и станут воз­можными репрессивные методы подавления инакомыслящих;

• в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители;

• появится ряд стандартных приемов нарушения Трудового кодекса РФ и других нормативных документов;

• организационная структура будет использована в угоду лич­ным целям;

• удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца;

• уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду другим специалистам, а отдел исчерпает свой творче­ский научно-технический потенциал.

Группа Б:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления с помощью командно-административных методов и начальник отдела избавится от наиболее активных оппонентов;

• некоторые секторы, требующие большой работы по техниче­скому оснащению, будут выведены из состава отдела, закан­чивающийся план НИР не будет выполнен:

• проблему незавершенности работы удастся замять методом «концы в воду»;

• заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца; [

• наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по
работникам.

Группа В:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• отчитаемся за тему;

• будет продолжаться общий спад активности, поскольку уте­ряна вера в изменение положения дел в отделе, и станут увольняться специалисты;

• ужесточится режим личной власти;

• никаких успехов не будет, но очень усложнится положение отдела и внутри предприятия, и вне его;

• еще больше ухудшится морально-психологический климат;

• будут нарастать недовольство и конфликты.
Группа Г.

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

• не подготовим опытный образец;

• потеряем заказчиков;

• утратим всякую надежду на «лучшие времена»;

• будем искать новое место работы;

• нас раздавят конкуренты;

• окажемся безработными;

• станут еще больше нарастать убытки предприятия;

• усилится брожение среди работников, обострятся отноше­ния между ними;

• возникнут новые срывы работ;

• будут устраняться недовольные и станут увольняться специалисты.

Ответы на второй вопрос

Группа А: Тормоза таковы:

• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы предприятия;

• неверие высшей администрации в реальность выполнения возложенных на отдел задач;

• незнание высшей администрацией истинного положения дел в подразделениях;

• отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой предприятия;

• недостаточное (эпизодическое) включение высшей админи­страции предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела;

• командно-административная система управления в целом;

• дезинформация высшего руководства предприятия о необ­ходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ;

• небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие, настороженность;

• нежелание некоторых руководителей внешних служб глубо­ко вникать в проблемы отдела;

• старение кадрового состава по управлению наукой и произ­водством в рамках всего предприятия;

• субъективизм высшего руководства в трактовке многих во­просов (т.е. нет научной обоснованности в выводах);

• отсутствие конструктивных шагов со стороны высшего ру­ководства в разработке новой стратегии предприятия в усло­виях рыночных отношений;

• слабая укомплектованность вспомогательных служб пред­приятия кадрами, поэтому они не могут полностью справ­ляться с задачами материального обеспечения.

Группа Б:

Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку, а производственный цикл по времени слишком растянут. Кроме того, нет экспериментальной базы по тематике отдела, производст­во слабо ориентировано в будущее, плохо организовано материаль­но-техническое снабжение.

Группа В:

Авторитарная система управления, существующая на предпри­ятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направле­ния работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому на­правлению: многие формально «за», а на деле «против».

Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо делать в рыночных условиях: снижая затраты, сокращая время оку­паемости продукции и повышая ее качество.

Группа Г.

Вот что тормозит развитие отдела «извне»:

• чрезмерная централизация управления всеми подразделе­ниями предприятия;

• прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам отдела, результатом чего являются слабое мате­риально-техническое снабжение, плохая и медленная подго­товка рабочих мест, большие трудности по стыковке со смежными подразделениями, ограничения в доукомплекто­вании отдела специалистами, незаинтересованность компе­тентных служб предприятия в организации опытного произ­водства по тематике отдела;

• настороженное внимание других подразделений к новому от­делу;

• недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по отработке социально-экономических меха­низмов вхождения в рыночное хозяйство. Третий экспресс -

опрос помог определить противоречия управленческой сис­темы предприятия в решении стоящих проблем. Были выяв­лены противоречия управленческой системы между следую­щими составляющими:

• проблемами и существующими методами их разрешения;

• необходимостью их решения и потребностью в альтернатив­ных проработках (как стратегических, так и тактических);

• инициативой и ее наказуемостью;

• необходимостью оценки работы и отсутствием четких кри­териев оценки;

• общими и локальными задачами;

• необходимостью уплотнения рабочих планов и требования­ми ускорить разработки;

• потребностью работников в формировании стимулирующих усло­вий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.

Были выделены две цели отдела: внешняя — создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне миро­вых стандартов и внутренняя — сформировать творческий мораль­но-психологический климат. Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение, что ее, конечно, необходимо разрабатывать, но когда вернется из отпуска начальник, то все бу­дет делать по-своему. У руководителей подразделений пропал сти­мул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.

Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, консультанты организовали последний экспресс-опрос руководите­лей подразделений. Они должны были высказать свое мнение по поводу того, как высшее руководство может преодолеть конфликт­ную ситуацию и оценить это решение (в 10-балльной шкале). Ре­зультаты экспресс-опроса представлены в табл. 25.4.

Таблица 25.4 Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации

Способы преодоления кон­фликтной ситуации	Возможные решения высшего руководства	Желаемые решения руко­водителей подразделений
Сумма	Ранг баллов	Сумма	Ранг баллов
Уход от конфликта
Сглаживание		III		III
Компромисс				1-Й
Давление		I
Конфронтация
Реорганизация		II		1-Й
Ликвидация подразделений
Увольнение сотрудников

455

Как следует из таблицы, руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизации и компромисса между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей адми­нистрации предприятия и могут уволиться «по собственному жела­нию». Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на вопрос о том, кого из руководителей под­разделений им хотелось бы видеть на должности руководителя отдела. По количеству набранных голосов выявились два претендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности с оговоркой «временно». Мотивация бы­ла простая: ситуация сложная, но сейчас везде плохо, да и подходящих кандидатур на должность начальника отдела нет. Консультантов по­благодарили за работу, но их рекомендации не приняли во внимание, решив разобраться своими силами. Но, к сожалению, дальше все по­шло плохо и точно в соответствии с прогнозом. Многие стали уволь­няться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый че­рез два месяца слег в больницу с инфарктом.

Резюме

На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оцени­вать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе.

Третий этап диагностических процедур развертывается как изу­чение динамики конфликта, что предполагает применение многих экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую си­туацию.

Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразде­ления и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения.

На пятом этапе диагностики конфликта важно выяснить, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению так, чтобы смягчать провоцируемые ею психологические удары по руко­водителям подразделений.

Шестой этап диагностического отслеживания конфликтных от­ношений методом экспресс-опросов дает возможность выявить, как будет нарастать конфликт, если высшее руководство все оставит так, как есть.

Седьмой этап диагностики конфликта помогает выяснить, в ка­ких внешних структурных подразделениях создаются организацион­но-психологические предпосылку, мешающие конструкторскому от­делу работать в инновационном режиме.

Восьмой этап оценки конфликта содержит прогнозы руководи­телей подразделений о возможных вариантах выхода из конфликт­ных ситуаций.

Последний этап оценки конфликтных отношений предполагает эко­номические расчеты убытков и потерь по упущенным возможностям.

Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые пси­хологические причины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов различных руководителей проявляется ча­ще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа «Сотрудничество».

Контрольные вопросы

1. Какие ошибки может допускать руководитель, провоцируя кон­фликтную ситуацию?

2. В чем могут быть причины возникновения конфликтов в подразде­лениях?

3. Как можно использовать экспресс-методики оценки конфликтных управленческих позиций?

4. Как можно прогнозировать исход конфликта?

5. Каковы недостатки «пирамидальной» организационной структуры, в которую включен конструкторский отдел?

6. Что может произойти с конструкторским отделом, если ничего в нем не менять?

7. Как может быть нарушено взаимодействие конструкторского отдела с другими структурными подразделениями?

8. По каким критериям можно оценивать конфликтные ситуации?

Основные понятия

Ложное самоутверждение руководителя Конфликтное поведение руководителя Психологическое тестирование Зоны межличностного «притяжения» Зоны межличностного «отторжения» Ролевой потенциал руководителя Зондажно-групповой метод Показатели конфликтной ситуации Проблемный «узел» конфликта

Тема 26. Организационная /

культура фирмы

Каждая организация представляет собой уникальное социокуль­турное образование, которое «живет» по собственным внутренним за­кономерностям, неповторимым нигде. В каждой организации формиру­ется определенный образ мышления и определенные способы поведе­ния работников. Организационная культура представляет специфиче­скую совокупность норм, ценностей, убеждений, верований, мифов, ритуалов, санкций, ожиданий, привычек, которые предопределяют по­ведение работников и которые отличают их от любой другой органи­зации. Организационная культура — то, чем является организация как социальный феномен. Исследовать организационную культуру чрезвы­чайно сложно, но можно. В развитых формах основой организацион­ной культуры становятся этические кодексы поведения, которые оказы­ваются ее своеобразной философией.

26.1. Социокультурные особенности организации

Впервые понятие «организационная культура» было введено вы­дающимся отечественным «психотехником» А. К. Гастевым (20-е гг. XX в.), который вкладывал в это понятие управленческий смысл. Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия нача­лось с конца 30-х гг. (Ч. Барнард, 1938) и продолжается до сих пор. Эмпирическое изучение организационной культуры впервые было проведено на многих крупных и средних предприятиях США и Ка­нады в 50-х гг. прошедшего столетия (М. Далтон). Особенный ин­терес феномен организационной культуры вызвал в США и в евро­пейских странах в начале 80-х гг., когда американскими исследова­телями был «открыт» ее японский вариант, противоположный аме­риканскому (Г.У. Оучи, 1984). Применительно к деловым организа­циям оба противоположных типа национальных культурных осо­бенностей формируют определенные типы организационных куль­тур, которые называются также деловыми национальными культу­рами (Р.Д. Льюис, 1999).

Согласно Р.Д. Льюису, деловые культуры классифицируются по такому объективному способу измерения объективной реальности, каким является время. Он выделяет три типа деловых культур по на­циональному признаку:

• моноактивные (линейно организованная жизнедеятельность и поэтапная организация трудовой деятельности);

• полиактивные (совмещение во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца);

• реактивные (организация поведения в зависимости от ме­няющихся обстоятельств жизнедеятельности).

К моноактивной культуре относятся англосаксы: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, по­следовательно и пунктуально организуют свое время. К полиактив­ной культуре относятся латиноамериканцы и южные европейцы, а к реактивной культуре — представители азиатских стран.

Первой стадией познания организационной культуры является обнаружение ее национальных особенностей (табл. 26.1). Наиболее типичные противоположности национальных культур — индиви­дуалистические, групповые и клановые. В советское время сущест­вовала коллективистская культура, но она погибла.

Таблица 26.1

Дата добавления: 2015-08-09