Краткие теоретические положения. Горшенина М.В., ФИРСОВА Е.Ю,

Горшенина М.В., ФИРСОВА Е.Ю,

Исследование организационной структуры

Методические указания к выполнению лабораторной работы

по дисциплине «Теория менеджмента»

Сызрань 2012

УДК 65

Методические указания к выполнению лабораторных работ / М.В. Горшенина, Е.Ю. Фирсова; Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2012. 16 с.

Методические указания содержат сведения о содержании лабораторной работы по дисциплине «Теория менеджмента» и даются методические рекомендации по её выполнению.

Данные методические указания адресованы студентам, обучающимся по направлению 080200– менеджмент.

Лабораторная работа №8

Исследование Организационной структуры

Цель работы: формирование способности проектировать организационную структуру;

Методы исследования и инструментарий: модели структур, аналитический метод

Краткие теоретические положения

Структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними, чтобы результативность их совместной работы была максимальной.

В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды организационных структур можно разделить на две основные группы. К первой группе относятся традиционные, или бюрократические, структуры управления, ко второй — адаптивные, или органические.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с ква­лификационными требованиями по данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные отличительные черты бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Основными видами бюрократических структур управления являются линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации, ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально просматривают характер взаимоотношений с другими компаниями. К органическим структурам относятся адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика типов организационных структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия. Система обязанностей и прав. Разделение каждой задачи на ряд процедур. Обезличенность во взаимоотноше­ниях. Жесткое разделение трудовых обя­занностей	Постоянная смена лидеров в зави­симости от решаемых проблем. Система норм и ценностей, форми­руемая в процессе обсуждений и со­гласований. Процессный подход к решению про­блеем. Возможность саморазвития, самовы­ражения. Временное закрепление работы и функций за интегрированными про­ектными группами

В структуре предприятия (рис.1) можно выделить несколько основных составляющих.

Организационная Структура Предприятия

Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)

Хозяйственная Структура

Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы

Производственная Структура

Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними

Технологическая Структура

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними

Рис.1. Организационная структура предприятия.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Анализ организационной структуры проводится с позиций следующих семи факторов.

1. Объем управления характеризуется количеством работников, непосредственно подчиненных менеджеру. Оптимальный объем управления зависит от многих факторов, но, как правило, не должен превышать 9 человек.

2. Иерархия характеризуется количеством уровней управления. Иерархия взаимосвязана с объемом, причем зависимость обратно пропорциональна. Чаще всего число уровней - от 5 до 8, причем это не зависит от числа членов, входящих в эту организацию. Организации, имеющие много уровней управления, называют вертикальными, организации с малым количеством слоев управления называют горизонтальными.

3. Централизация и децентрализация. Объем власти и полномочий, которыми обладает менеджер на любом уровне, зависит от того, в какой степени власть в его организации централизована или децентрализована. Когда власть централизована, принятие и реализация решений могут затягиваться, так как необходимо получать одобрение вышестоящих руководителей. В то же время централизация власти способствует взаимной согласованности принимаемых решений.

4. Специализация определяется диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Различают специализацию, основанную на знаниях, и рутинную специализацию. Специализация, основанная на знаниях, вытекает из необходимости использовать работников, обладающих специальными знаниями и навыками или являющимися экспертами в своих областях. Рутинная специализация представляет собой разбиение рабочего задания на более простые элементы.

5. Регламентация. Четкое распределение обязанностей, которое облегчает координацию работников и оценку производительности и качества работы каждого, а также способствует развитию инициативы подчиненных за счет устранение неопределенности.

Но слишком жесткая регламентация может оказаться вредной в малых организациях, когда каждый работник должен быть готов подменить другого, и во время проведения изменений в организации.

6. Единоначалие и двойное подчинение. Желательно, чтобы каждый работник имел одного непосредственного начальника. В условиях единоначалия людям легче понять, что от них ожидается. Двойное подчинение зачастую приводит к недоразумениям.

7. Коммуникации. Структура должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивалось свободное распространение информации.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на следующие вопросы:

§ Каковы основные компоненты организации?

§ Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

§ Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

§ Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

При этом необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры:

- небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

- небольшое число уровней управления;

- наличие в структуре групп специалистов;

- ориентация графиков работы на потребителей;

- быстрая реакция на изменения;

- высокая производительность;

- низкие затраты.

Построение организационных структур определяется принципом, положенным в основу структуры.

Функциональные структуры построены по принципу исполнения одинаковых функций (рис.2). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Продуктовые структуры построены по принципу объединения подразделений, занятых одним видом товаров или услуг (рис. 3).

Региональные структуры предполагают создание сети представителей организации в отдельных географических регионах.

Проектные команды включают в свои структуры сотрудников из различных подразделений и создаются на время разработки проекта.

Матричные структуры можно рассматривать как функциональные с постоянно действующими проектными командами. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта (рис. 4). Двойное подчинение является не временным, а постоянным.

	Р и с. 3. Продуктовая структура

	Р и с. 4. Матричная структура

В реальной жизни организации непрерывно эволюционируют и вносят изменения в свои структуры. Чаще всего на практике встречаются смешанные структуры, объединяющие черты функциональных и продуктовых структур. В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких, как размер организации, тип рынка сбыта, технология, на которых основана деятельность организации.

Мелкие и средние фирмы с несложным производством используют линейную структуру управления. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения передаются по цепочке: директор Þ начальник цеха Þ инженер Þ мастер участка.

Все организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки (табл. 2).

Таблица 2 - Основные достоинства и недостатки организационных структур

Тип структуры	Достоинства	Недостатки
Функциональные	Высокая степень координации. Высокая производительность Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Узкая специализация. Профессиональный эгоизм. Слабая обратная связь Длительная процедура принятия решений Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками разных функциональных служб
Продуктовые	Лучшее удовлетворение запросов потребителей Охват существенного числа ассортиментных позиций товарной номенклатуры	Отсутствие тесной связи и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями Увеличение штатов
Проектные	Эффективное использование персонала	Нарушается принцип единоначалия. Нарушается система карьерного роста

Окончание табл. 2

Тип структуры	Достоинства	Недостатки
Региональные	Лучшее изучение регионального рынка Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики	Ослаблены информационные потоки. Дублирование работ Необходимость координации с другими географическими подразделениями и функциональными службами
Матричные	Соединяет преимущества всех предыдущих структур	Необходимость согласования графика работы двух руководителей. Повышение требований к квалификации персонала Высокие накладные расходы Ощущение дискомфорта у персонала Сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов
Линейные	Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Оперативность в принятии решений Личная ответственность руководителя за результаты деятельности своих подразделений	Высокие требования к руководителю Эффективность управления зависит от компетентности руководителя Большая перегрузка информацией

Как уже отмечалось, в случае несоответствия структуры целям и задачам организации возможно проявление структурных недостатков, которые проявляются в виде следующих симптомов: низкой мотивации, конфликтах, росте расходов, неправильных управленческих решениях, неадекватной реакции на изменение обстоятельств.

Все перечисленные структуры относятся к формальным (официальным) структурам. В каждой организации наряду с официальными структурами существуют неофициальные, неформальные структуры, которые включают в себя структуру карьеры и политические структуры.

Дата добавления: 2015-08-09