Создайте временный комитет управляющих, который помог бы смягчить переход от старой организационной структуры к новой

В комитет могут, помимо центрального руководства, войти директора бизнес-единиц, руководители подразделений совместного использования и административных служб. Деятельность комитета должна состоять в увязке текущих целей деятельности предприятия и задач, возникших в связи с реструктуризацией. Увязка эта происходит посредством составления плана текущей деятельности и периодического контроля его исполнения и корректировки процесса.

! Разработайте подробный план реализации программы преобразований и регулярно сопоставляйте достигнутые результаты с запланированными

Вопрос о сроках в таких делах - очень непрост. Западные компании, занятые диверсификацией своей деятельности и подстройкой под эту диверсификацию структуры управления, тратя годы. Но их реструктуризация - дело более тонкое, чем давно назревшие и очевидные преобразования на российских предприятия, не требующие отлагательств. Рассмотрим, какой план реструктуризации был у "Дормаша".

Пример 50. Завод "Дормаш"
Временный комитет "Дормаша" должен был собираться не реже двух раз в неделю и решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии. На первом заседании комитета был принят план преобразований из трех основных этапов.

На первом этапе подразумевалась подготовка основы для новой организации (8 мес.), которая включала в себе следующие меры: - разьяснить сущность преобразований руководителям низшего звена и рабочим "Дормаша":
- официально разделить "Дормаш" на корпоративный центр, бизнес-единицы, подразделения совместного использования и центральные службы; осуществить физическое перемещение техники и людей;
- приступить к созданию в подразделениях новых отделов - маркетинга, НИОКР и т.д.;
- сократить производственный и административный штат до уровня, обеспечивающего эффективность работы;
- подготовить окончательный вариант системы оценки эффективности работы. Критерии эффективности должны обязательно включать финансовые результаты, качество, инициативность и т.п.;
- разработать принципы, критерии и формулы для измерения эффективности работы бизнес-единиц;
- временно ввести систему стимулирования, направленную на проведение преобразований;
- подготовить окончательный вариант процедур стратегического и финансового планирования (содержание, участники, продолжительность и характер циклов планирования, сроки по календарю компании, утверждение); - подготовить специалистов по финансовому контролю;
- подготовить окончательный вариант механизмов внутреннего ценообразования. Разработать общие принципы составления соглашений (контрактов), процедуры и штрафные санкции, определить степень свободы; критерии для принятия решений о заказах вне компании, разработать арбитражные процедуры;
- решить проблемы с учетом и отчетностью. Разделить балансы. Разработать общие принципы внутреннего учета и отчетности (учитывать ли в подразделениях внутреннюю дебиторскую задолженность и т.п.). Разработать процедуры регистрации операций. Разработать схемы движения документации и информации. Выработать процедуры учета, позволяющие проводить консолидацию отчетов;
- создать имитационные модели отчетности, провести обучение бухгалтеров. Решить, как учитывать основные средства в подразделениях - как заемный капитал или как собственный капитал.

Выработать процедуры предоставления кредитов бизнес-единицам. Принять решение по ассигнованию средств на накладные расходы корпоративного центра. Разработать инвестиционную политику.

Второй этап предусматривал создание новой организации (5 мес.) и включал следующие мероприятия:
- приступить к циклу стратегического планирования: создать программы на следующие три года;
- завершить создание новых отделов в подразделениях - маркетинга, НИОКР и т.д. Определить, каких навыков недостает. Пригласить на работу нужных руководителей;
- выявить и использовать возможности по достижению быстрого эффекта. Определить целевые показатели. Реализовать планы действий;
- приступить к действиям по повышению эффективности;
- перейти на новую систему внутренних цен. Перейти на согласованные внутренние цены. Разработать и ввести для соответствующих подразделений стандартную систему затратного ценообразования.

Третий этап предусматривал начало функционирования новой организации (7 мес.) и включал следующие этапы:
- передать руководителям подразделений полную ответственность за результаты их деятельности;
- внедрить составление бюджетов;
- ввести постоянную долгосрочную систему материального стимулирования;
- определить дальнейшие целевые показатели по снижению затрат;
- распустить "переходный" временный комитет управляющих;
- обеспечить действенный процесс годового стратегического планирования;
- обеспечить действенный процесс годового финансового планирования;
- обеспечить реальную ответственность руководителей за результаты деятельности;
- заменить руководителей, которые не могут или не желают работать в новой системе;
- предложить руководителям, готовым активно работать в новой организации, программы обучения, продвижения по службе, материального вознаграждения и контроля.

Обратите внимание, что первый этап включает те мероприятия, которые мы подробно рассматривали в данной и предыдущих темах. Второй и третий этапы - практическая отработка процесса внутрифирменного планирования в новой организационной структуре, о котором мы говорили менее подробно, но который, безусловно, заслуживает особого внимания и специального изучения.

После определения сроков необходимо, как обычно, распределить работу между исполнителями и назначить ответственных.

? Кто и какие задачи будет выполнять в рамках программы преобразований?

Задания, сфрормулированные в плане, должны быть детализированы в планах-приложениях: за каждое задание должен быть назначен ответственный и установлены сроки выполнения.

Наиболее болезненной проблемой реструктуризации является практически неизбежное сокращение штата работников. Поэтому последний раздел данной темы мы посвятим этой проблеме.

Дата добавления: 2015-08-09