Читайте также:
|
. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.
В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. [...] забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям» (8). Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.
В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.
Рис. 1.3. Стили лидерства Р. Лайкерта
В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.
Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.
В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.
Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.
Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы упоминавшейся нами теории «Y» могуг быть реализованы в структуре организации.
Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.
14. Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
Дуглас МакГрегор рассматривает предположения о поведении человека, лежащие в основе управленческих действий.
Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как «Теорию X».
Предположение о человеческой мотивации по «Теории X»
1. Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями.
МакГрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля.
Предположения о человеческой мотивации по «Теории Y»:
1. Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
2. Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
3. Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
4. Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
5. Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
6. В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.
МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.
15. К раннему этапу изучения поведения лидеров относятся серии исследований в университете штата Огайо (Ohio State University), в которых ученые пытались определить характеристики поведения лидеров. На материале наблюдений за 2000 лидеров были выделены 150 форм поведения и составлена «Анкета по описанию поведения лидеров», которая предлагалась для заполнения сотрудникам различных компаний. Сотни людей откликнулись на предложение заполнить анкету. Полученные результаты позволили разделить поведение лидеров на две категории, позже названные внимательным и инициирующим поведением.
Внимательное поведение показывает, насколько чутко лидер относится к подчиненным, насколько уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия.
Инициирующее поведение показывает, насколько лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей. Этот тип лидерства предполагает жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных.
Хотя многие лидеры используют оба типа поведения, две указанные поведенческие категории независимы друг от друга. Иными словами, лидер может проявлять в значительной или незначительной степени формы поведения, принадлежащие разным категориям. Кроме того, лидер способен демонстрировать выраженное внимательное поведение и в незначительной степени использовать инициирующее поведение, либо наоборот. Как показывают исследования, каждая из четырех комбинаций стилей лидерства может быть эффективной.
Приводящийся пример описывает, как Джон Фрайер (John Fryer) демонстрировал формы поведения, относящиеся к разным категориям, выполняя обязанности главного школьного инспектора округа Дюваль, штат Флорида.
16. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.
Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.
Решетка стилей руководства Блейка—Моутона
Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.
1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.
5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.
9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.
Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.
Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.
Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.
17. Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:
1. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
2. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
3. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
4. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
5. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
6. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
7. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
8. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.
Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.
Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:
На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:
1. Межличностные роли:
2. Информационные роли:
3. Функциональные роли:
По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.
Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:
1. «Страх перед бедностью» — отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;
2. «Дом отдыха» — превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;
3. «Авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой;
4. «Организация» — невозможность определить управленческий приоритет;
5. «Команда» — равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.
Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня.
19.
| Модель личности «Большая пятерка» |
| Когда одни люди описывают других, зачастую можно услышать следующее: «Она широкой души человек», при этом имеется в виду, что она жизнерадостна, дружелюбна и общительна, или же: «У него мелкая душа», что означает скучного и нудного человека. На самом деле, конечно, душа не может быть ни мелкой, ни широкой; просто у каждого свой тип личности. Личность — это важный определяющий фактор мыслей, чувств и поведения человека. Исследователи потратили немало времени и сил в попытках описать эти типы. Один из наиболее значимых способов изучения личности, найденный учеными, — это описание его черт. Черта— это особая составляющая личности, описывающая определенные склонности человека в отношении его образа мыслей, чувств и поведения, например склонности к застенчивости или общительности, недоверчивости или доверчивости, обязательности или беспечности. Таким образом, говоря о личности человека, мы в действительности называем совокупность черт, описывающих общее направление мыслей, чувств и поведения человека. Ученые определили множество черт личности, и большинство психологов согласны с тем, что черты, составляющие личность человека, могут быть представлены в виде иерархии. В иерархической модели личности — «Большая пятерка» — сверху можно расположить пять основных черт: экстраверсия, невротизм, уживчивость, добросовестность и открытость опыту. Каждая черта «Большой пятерки» состоит из различных особых черт. Например, экстраверсия (склонность к положительному отношению к жизни) состоит из таких специфических черт, как положительный эмоциональный настрой, общительность и душевность. Черты «Большой пятерки» и специфические черты, расположенные в иерархии ниже, универсальны. Их можно использовать для описания личности человека независимо от его возраста, пола, расы, этнической принадлежности, религии, социально-экономического уровня или страны проживания. Каждая из общих и специфических черт представляет собой континуум, в который может быть помещен некоторый аспект личности. Любая черта личности человека может располагаться в этом континууме сверху, внизу, посередине или где угодно. Чтобы лучше понять, что означает модель «Большая пятерка», мы опишем крайности, присущие каждой черте личности. Но помните, что личностная черта человека может находиться в своем континууме где угодно. 1. Экстраверсия Экстраверсия, или положительный эмоциональный настрой, — это черта характера, благодаря которой человек испытывает положительные эмоции, хорошо чувствует себя в социуме и думает об окружающих в позитивном свете. Экстраверты — люди с высоким показателем экстраверсии, обычно они общительны, мягки и дружелюбны. Интроверты — люди с низким показателем экстраверсии, они испытывают меньше положительных эмоций и хуже взаимодействуют с другими людьми. На работе экстраверты чаще, чем интроверты, испытывают положительные эмоции, чувствуют удовлетворение от своей работы, и в целом их мнение об организации и окружающих людях можно охарактеризовать как позитивное. Экстраверты быстрее идут на контакт с сослуживцами. Они могут отлично работать там, где требуются частые контакты с людьми, например в области продаж или в сфере обслуживания клиентов. 2. Невротизм В отличие от экстраверсии невротизм, или отрицательный эмоциональный настрой, говорит о том, что человек склонен к отрицательным эмоциям, депрессии и в целом воспринимает самих себя и окружающих негативно. Люди с отрицательным эмоциональным настроем ощущают чувство беспокойства и в целом негативно относятся к себе и к окружающим. Люди, в большой степени склонные к невротизму, чаще других испытывают отрицательные эмоции и переживают длительный стресс по различным поводам. Люди, склонные к невротизму, чаще испытывают на работе отрицательные эмоции, чаще переживают стрессы и в целом отрицательно относятся к обстановке в своей организации. Часто термин «невротик» используется в средствах массовой информации и популярных изданиях применительно к людям с психологическими проблемами. На самом деле невротизм — это черта характера, которая в той или иной степени присуща всем нормальным и психически здоровым людям. Люди с высокой степенью невротичности часто более критичны к себе и к своей работе, чем те, у кого этот показатель ниже. Это свойство позволяет им работать лучше других, и потому они способны проявить себя в сферах контроля качества, где необходимо критическое мышление и умение давать критическую оценку. Люди с высоким показателем невротизма могут отрезвляюще воздействовать на коллег, указывая на недостатки принимаемого совместно решения. Люди с низкой степенью невротизма редко испытывают отрицательные эмоции и не столь критичны и пессимистичны, как их высоконевротичные коллеги. 3. Уживчивость Уживчивость — это черта, которая ставит человека между теми, кто хорошо ладит с другими людьми, и теми, кто ладит с людьми плохо. Приятность в общении в целом и способность думать о других характерны для людей с высокой уживчивостью. Люди с низкой уживчивостью несговорчивы, недоверчивы, зачастую грубы, они не умеют сочувствовать и не любят быть в коллективе. Низкая степень уживчивости может быть полезной в таких профессиях, которые требуют от человека несговорчивости, например сборщик налогов или сержант, муштрующий роту. С уживчивыми людьми в целом легко найти общий язык, они «командные игроки». Уживчивость может быть ценным качеством в сферах, где требуется налаживать хорошие отношения с людьми. 4. Добросовестность Добросовестность — это то, насколько человек осторожен, скрупулезен и упорен. Люди с высокой степенью добросовестности организованны и очень дисциплинированны. Людям с низкой степенью добросовестности может недоставать целеустремленности и самодисциплины. Добросовестность важна во многих сферах деятельности и считается хорошим предиктором качественного выполнения работы во многих областях деятельности. Роджер Салквист (Roger Salquist), предприниматель и руководитель успешной Calgene Incorporated, известен своей дотошностью. Например, в попытке добиться одобрения Управления по продуктам питания и лекарственным препаратам США (FDA) для своих генетически измененных томатов Салквист совершил более двадцати пяти поездок в Вашингтон, округ Колумбия, без устали снабжая управление и другие учреждения всевозможными научными материалами, которые он смог раздобыть в поддержку безопасности своих помидоров. Добросовестность Салквиста окупилась сполна, поскольку управление постановило, что для таких генетически измененных продуктов не требуется никаких специальных этикеток и тестовых испытаний. 5. Открытость опыту Последняя из личностных черт модели «Большая пятерка», открытость опыту, показывает, насколько человек оригинален, открыт для всевозможных стимулов, насколько широк круг его интересов, и насколько он готов к риску. Люди, открытые опыту, могут получить преимущество в областях, где происходит быстрая смена обстановки, где нужны нововведения или есть необходимость брать на себя существенные риски. Чтобы эта черта работника проявилась в творческом и инновационном поведении, организации нужно убрать препятствия с дороги инноваций. Кроме того, надо определить должность и должностные обязанности как можно более широко, чтобы открытость опыту могла послужить рождению новых идей. Предприниматели, которых характеризуют как любителей риска, нередко открывают собственное дело потому, что крупные организации, в которых они работали, накладывали на их действия слишком много ограничений, лишь незначительно поощряя за риск и нововведения. Хотя открытость опыту, безусловно, является достоинством и в сфере предпринимательства, и в областях, где необходимы новшества, все же организациям также требуются люди, которые четко выполняли бы свою работу и не слишком много вольнодумствовали. К тому же организации порой опасаются брать сотрудников, которые могли бы преуспеть благодаря рискам. |
необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает
восемнадцать так называемых «разъединителей». Это черты характера и
привычки, которые «разъединяют» нас от лидерства. Ниже следует перечень
этих «разъединителей».
. Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе
. Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям
. Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте
. Нежелание простить и отпустить
. Недостаточное использование своего воображения
. Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу
. Потребность быть всегда правым
. Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить
. Неспособность примирится со своими страхами
. Отсутствие ясных целей
. Недостаток обязательности
. Боязнь риска
. Неспособность принять ответственность за свою жизнь
. Потеря надежды
. Недостаток мужества
. Неумение фантазировать и мечтать
. Отсутствие любви к себе
. Тщеславие
Эта теория произвела на меня наиболее приятное впечатление. Поэтому я
хочу рассказать о ней побольше и подробнее рассмотреть, почему Фрэнк
Карделл, доктор психологических наук, выбрал именно эти 18 черт характера и
привычек.
В своей книге Карделл подразделяет первую главу на три части, которые
объясняют нам в результате чего у нас появились те или иные
«разъединенности» и как они влияют на зарождение лидерства.
Дальше я предлагаю схему влияния разъединений на лидерство (более
сокращенный вариант)
Дата добавления: 2015-08-09; просмотров: 212 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта | | | Основные требования к современному руководителю |