Как выявить лидеров в организациях?

Развитие рыночных отношений обусловило новые требования к управленцам, причем для многих предприятий поиск сильных менеджеров (как правило, в сжатые сроки) стал серьезной проблемой.
На какое-то время у директоров предприятий появилась надежда на то, что повышение уровня профессионализма менеджеров и специалистов (особенно в области экономики, финансов, маркетинга) обеспечит государственная система обучения. Но вскоре обнаружилось: для повышения конкурентоспособности бизнеса, большей управляемости предприятия, выработки стратегии дальнейшего развития необходимо также грамотно выстроить бизнес-процессы, разработать оптимальную оргструктуру, собрать сплоченную команду управленцев и создать в коллективе здоровый психологический климат. Все это в состоянии обеспечить только лидер-руководитель, умеющий правильно расставить управленцев в сложной иерархической структуре крупного предприятия.

Оценить уровень профессиональной подготовки можно с помощью специализированных тестовых заданий, способности к администрированию — проанализировав имеющийся опыт работы (точнее, успешность деятельности на руководящих должностях разного уровня), а вот выявить способность стать лидером, взять на себя ответственность и в определенных ситуациях повести за собой людей — очень непросто. В то же время собственники и топ-менеджеры все чаще именно так и формулируют задание для служб по управлению персоналом: требуются лидеры!

Многие компании уже выстроили систему кадровой работы: описали профессии (должности), разработали профили соответствующих требований. А вот лидерские качества, как правило, все еще оцениваются руководителями приблизительно — «на глазок».

Обобщая опыт реализации сложных проектов по оценке персонала крупных предприятий (ОАО «Сиданко», ОАО «НК Роснефть», «ТНК BP», «Нижневартовскнефть», ЛУКОЙЛ и мн. др.), приходим к выводу: грамотно решить весь комплекс проблем с управленческими кадрами можно только на основе серьезной диагностики персонала. В процессе изучения работников нами были проанализированы их профессиональные навыки, психологические и психофизиологические характеристики, в том числе способность к продуктивной работе в составе той или иной команды, а также способность возглавлять определенное направление, проект, подразделение, т. е. быть реальным лидером.

Особый интерес для нас представляло построение практической модели лидерства в современной компании и многомерных профилей лидеров и «антилидеров». При этом для практиков нужно было не просто дать теоретическое описание понятия «лидерство», а предложить методику выявления реальных лидеров в исследуемых коллективах.

Результаты нашей работы подтверждают: несмотря на обилие теоретических подходов, в практическом плане имеет смысл обсуждать только «ситуационное лидерство». Обсуждение этих вопросов с менеджерами позволили нам четче определить проблемное поле, связанное с понятием «лидерство», а также выделить для дальнейшего изучения отдельные типы лидеров:

 лидер-руководитель (предприятия в целом, высшего/среднего звена управления);

 инновационный лидер;

 антикризисный лидер;

 «антилидер».

Наиболее значимые для бизнеса направления поиска: а) оценка лидерских качеств у менеджеров высшего и среднего звена управления; б) выявление инновационных лидеров. При разработке инструментария для выявления лидерских качеств необходимо представлять, о каком именно типе лидерства идет речь, поскольку у лидеров всех типов можно выявить как схожие личностные и индивидуально-психологические параметры, так и существенные типологические отличия.

Оценка лидерского потенциала группы руководителей — очень сложная задача, не только чисто технологически, но и психологически: нередко сам факт оценки задевает самолюбие амбициозных менеджеров, порой сложно подобрать достаточно авторитетного исследователя, которому они бы доверяли и т. д. Поэтому при реализации подобных задач требуется высокоточный инструментарий и тщательно продуманные процедуры — не просто оценки как таковой, но и принятия управленческих решений на основании полученных результатов.

Для практиков важен вопрос, какие личностные качества обусловливают «латентную структуру» лидерства (под этим термином мы понимаем лидерский потенциал, который проявляется лишь в определенных жизненных ситуациях).

Традиционно при диагностике личностных качеств используются психологические тесты, но дискуссии по поводу адекватности применения в бизнесе инструментария, разработанного для клинических ситуаций, не прекращаются уже много лет (как среди отечественных, так и среди зарубежных специалистов). Особенно проблемным вопросом является реинтерпретация данных: а что, собственно говоря, полученные цифры означают «для жизни»? Какие прогнозы в отношении реального поведения, производительности труда, перспектив профессионального развития и общей успешности деятельности человека можно сделать на их основании?

Важность достоверной оценки лидерского потенциала и выявления лидеров бизнес осознал достаточно давно, но широкое исследование проблем в этой области началось лишь в последнее время (как в нашей стране, так и за рубежом). Это связано с тем, что инструментарий, позволяющий достоверно оценивать лидерские способности и точно определять сферу наибольшей эффективности лидеров, стал доступен широкому кругу пользователей только в начале ХХI века.

В своих исследованиях мы используем комплексные компьютерные прецедентные экспертные системы «Служба персонала» и «Консалтинг персонала» (разработчик — НПО «Эталон»)*, поскольку полученные с их помощью данные позволяют решать рассматриваемые задачи с нужной точностью. Эти разработки появились относительно недавно — в конце 1970-х они вышли из стен научных лабораторий, а доступными по цене для среднего российского предприятия стали несколько лет назад. Они позволяют получить очень точные, многогранные и прогностически достоверные результаты, которые уже успешно внедрены на множестве предприятий (в самых разных отраслях экономики).

Наш выбор в качестве диагностического инструментария экспертных систем обусловлен иным подходом их создателей к определению оцениваемого «качества» человека: это не описание отдельной особенности/черты (скрупулезность, любознательность и пр.), а некая интегративная характеристика поведения личности, в которой интегрируются различные индивидуально-психологические параметры.

По результатам обследования работников составляются многомерные профили. Определение условий успешности лидера еще на этапе подбора и формирования команды позволяет компании избежать лишних затрат (финансовых и временных), а также повышает точность прогноза успешности ее работы. Моделирование профилей в процессе профотбора помогает подобрать для каждого из кандидатов рабочее место (должность, подразделение), где они смогут полностью реализовать свои способности и принесут максимальную пользу предприятию.

Разумеется, профессиональная успешность и продуктивность работы в занимаемой должности являются важнейшими критериями, но полученные нами данные свидетельствуют: как правило, наиболее высокие показатели в деятельности демонстрируют люди, имеющие высокие значения по всем параметрам профиля (рисунок). Именно поэтому в рамках оценки лидерского потенциала должны применяться психодиагностические процедуры, которые позволяют выявлять интегративные личностные и индивидуальные особенности человека. Для того чтобы принять управленческое решение, недостаточно оценить какое-то одно качество, например, общительность или конфликтность.

Прецедентная модель результативности работы персонала организации

Есть еще один важный аспект проблемы: даже профессионалы, отличающиеся развитыми лидерскими качествами, демонстрируют различную успешность при работе в разных группах.

При наличии высокой мотивации к деятельности недостаток например, коммуникативных способностей может компенсироваться любознательностью, настойчивостью, неконфликтностью и другими личностными качествами человека. И, наоборот, при слабой мотивации способности могут вообще не проявляться. Высокие показатели конфликтности говорят о том, что работник готов активно реагировать при обострении противоречий во взаимоотношениях или несоответствии значимых для него ценностей. Но при этом важны не только эмоциональные реакции человека на конфликт, но и конструктивность способов разрешения конфликтной ситуации. Адекватно оценить индивидуальные стратегии поведения в конфликте можно только с помощью комплексной диагностики.

При реализации проекта по поиску лидеров для крупной нефтяной компании целевой характеристикой для отбора персонала было выбрано интегративное качество «лидер». Именно оно стало основой для построения профиля. Отбор в целевую группу осуществлялся путем сравнения индивидуальных профилей с неким идеальным — эталонным профилем лидера для этого предприятия (группы должностей или отрасли в целом).

При разработке эталонного профиля лидера мы исходили не из абстрактных теоретических конструкций, а из предположения, что искомыми качествами обладают успешные руководители предприятий и организаций. Поэтому построение списка лидерских качеств начали с анализа индивидуальных профилей успешных руководителей. По результатам экспертной оценки был определен набор качеств, характерных именно для этой группы работников, и диапазоны приемлемости для каждого из выделенных параметров (табл. 1). На этом этапе (субъективном) к работе привлекались эксперты-практики — руководители предприятий разных уровней.

Табл. 1. Параметры для оценки лидерского потенциала

Параметры	Модельный диапазон параметров
Инициативность Требовательность Энергичность Устойчивость в выполнении обязательств Стремление «сделать карьеру» Целеустремленность Любознательность Оптимизм Удовлетворенность собой Нервно-психическая адаптивность Стрессоустойчивость Социальная смелость Быстрота принятия решений Общая работоспособность Конформность Стремление к власти Неуверенность в себе Объективность самооценки	70–90 70–90 70–90 50–80 50–90 70–90 70–90 70–90 40–70 40–60 40–60 40–70 40–70 70–90 20–50 80–100 15–30 55–70

На следующем этапе было проведено обследование всех отобранных работников. При этом по мере накопления данных по каждому отдельному подразделению, а также по предприятию в целом экспертная система уточняла требования к интегративному качеству «лидер» и корректировала параметры диапазонов параметров профиля, которые предварительно установили эксперты (табл. 2).

Табл. 2. Скорректированные параметры профиля

Параметры	Модельный диапазон параметров	Скорректированный диапазон параметров
Энергичность	70–90	50–80
Целеустремленность	70–90	50–80
Оптимизм	70–90	60–70
Удовлетворенность собой	40–70	25–60
Социальная смелость	40–70	30–60
Общая работоспособность	70–90	50–60

Анализ полученных данных позволил нам выделить группы лидеров, соответствующих ранее выделенным типам: инновационный, антикризисный и т. д. Кроме того, с учетом пожеланий заказчиков мы смогли по-разному «настроить» профили, получив в результате различные прецедентные модели успешного лидера — отраслевую, корпоративную (на основе выборки руководителей одного предприятия) и др. Эти модели позволяют измерять лидерский потенциал каждого из сотрудников, оценивать и сравнивать средние показатели по отдельным подразделениям предприятия, различным предприятиям и даже отраслям.

Далее в соответствии с разработанным нами алгоритмом из группы в 20 человек были отобраны двое, чьи данные наиболее полно соответствовали требованиям эталонного профиля «лидер» (табл. 3): заместитель главного инженера по новым технологиям (респондент № 1) и начальник цеха по добыче нефти и газа (респондент № 2).

Анализ полученных профилей показывает, что для респондента № 1 большое значение имеют следующие факторы: стремление лидировать в коллективе, карьера, продвижение по службе и желание занять определенное место в обществе, на предприятии. Типичным способом разрешения конфликтов для него является соперничество — стремление настоять на своем решении вопреки мнению группы. Поэтому можно прогнозировать: как лидер он будет успешнее всего в ситуациях, когда группа не располагает необходимым объемом информации, а также имеются ограничения во времени для принятия группового решения.

Табл. 3. Профили отобранных респондентов

Параметры	Респондент № 1 (зам. главного инженера по новым технологиям)	Респондент № 2 (нач. цеха по добыче нефти и газа)
Инициативность
Требовательность
Энергичность
Устойчивость в выполнении обязательств
Стремление «сделать карьеру»
Целеустремленность
Любознательность
Оптимизм
Удовлетворенность собой
Нервно-психическая адаптивность
Стрессоустойчивость
Социальная смелость
Быстрота принятия решений
Общая работоспособность
Конформность
Стремление к власти
Неуверенность в себе
Объективность самооценки
Стиль поведения в конфликте	Соперничество	Сотрудничество

Основной способ разрешения конфликтных ситуаций, свойственный респонденту № 2, — сотрудничество, стремление учитывать интересы всех сторон. В связи с этим можно прогнозировать, что его лидерский потенциал успешнее всего проявится в ситуациях, где необходимо выработать мнение, которое будет наилучшим образом выражать интересы всей группы. Этот лидер будет эффективен при наличии условий для поиска оптимального решения (в первую очередь, временных ресурсов).

Поскольку перед нами стояла задача найти лидеров среди руководителей, то для проверки полученных результатов выявленных лидеров оценили на соответствие требованиям профотбора для должностей руководителей. Результаты показали, что оба респондента соответствуют требованиям профилей должности (руководитель, руководитель среднего звена, сводный профиль руководящего состава и т. п.). Этот этап помогает проверить правильность исходной экспертной гипотезы.

При работе с другим предприятием нефтяной отрасли, находившемся в процессе реструктуризации, перед нами была поставлена задача найти работников, которые смогут возглавить новые направления развития. То есть требовалось выявить инновационных лидеров и дать прогноз успешности их деятельности.

На первом этапе с помощью экспертной системы было проведено обследование группы руководящих работников (100 человек). Требованиям профиля «руководитель высшего звена управления» соответствовали восемь человек.

Далее, используя описанный выше алгоритм выявления и оценки лидерских качеств, мы отобрали тех работников, чьи показатели соответствовали требованиям многомерного профиля «лидер». Кроме того, были даны описания типов ситуаций, в которых лидерские способности каждого из этих людей реализуются максимально полно. (При этом мы не занимались моделированием абстрактных ситуаций — многомерный режим оценки с помощью экспертных систем позволяет уверенно прогнозировать проявление лидерских качеств.)

В зависимости от полученных результатов были сформированы пять групп руководителей (табл. 4). О чем говорят полученные нами данные?

Табл. 4. Результаты обследования руководителей по выявлению лидерского потенциала

Параметры	Модельный диапазон параметров	Скорректированный диапазон параметров	Респ. гр. 1	Респ. гр. 2	Респ. гр. 3	Респ. гр. 4	Респ. гр. 5
	Инициативность	70–90	58–86
	Требовательность	70–90	59–87
	Энергичность	70–90	64–99
	Устойчивость в выполнении обязательств	50–80	50–96
	Целеустремленность	70–90	71–85
	Любознательность	70–90	50–98
	Оптимизм	70–90	51–85
	Удовлетворенность собой	40–70	24–55
	Нервно-психическая адаптивность	40–60	31–63
	Стрессоустойчивость	40–60	37–78
	Социальная смелость	40–70	39–68
	Быстрота принятия решений	40–70	37–70
	Общая работоспособность	70–90	50–80
	Неуверенность в себе	15–30	1–30
	Конформность	20–50	10–44
	Стремление к власти	50–70	59–90
	Объективность самооценки	55–70	59–76
	Стремление «сделать карьеру»	40–70	50–81
	Значимость общественно полезной трудовой деятельности	50–90	40–99
	Значимость общепринятых моральных норм	50–90	49–80
	Негибкость в общении	5–15	1–27
	Склонность к коллективной деятельности	50–90	39–76

Респонденты группы 1 наиболее плодотворны в должности заместителя руководителя предприятия, поскольку у них зафиксированы умеренно высокие значения параметров «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти» (прочие параметры соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер»). Они являются успешными лидерами, но при этом остаются на вторых позициях в организации (что, видимо, их вполне устраивает).

Респонденты группы 2 характеризуются значительным управленческим и лидерским потенциалом: они отличаются высокими показателями по параметрам «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти», а также демонстрируют склонность к инновационной деятельности. Прогноз для этих сотрудников: они будут наиболее эффективны в качестве топ-менеджеров, чья работа связана с инновационными аспектами управленческой деятельности. Поскольку на момент исследования эти люди занимали должности среднего уровня управления, то были даны рекомендации по планированию для них вертикальной карьеры и расширению полномочий в рамках занимаемой должности.

У респондентов группы 3 отмечены средние значения по параметру «конформность», в то время как прочие параметры соответствуют требованиям к успешному лидеру. Поэтому можно ожидать, что они окажутся успешными менеджерами среднего звена управления. То есть при принятии управленческих решений эти люди будут стремиться к самостоятельности и проявлению лидерских качеств в рамках своей сферы ответственности, согласовывая свои действия с руководителем более высокого уровня.

В характеристиках респондентов группы 4 есть соответствие с отдельными элементами профиля «лидер», но реализуются они в первую очередь в познавательной деятельности. Прогноз для этих работников: наиболее эффективны в сфере профессиональной деятельности в роли исследователей. Такие лидеры могут увлечь людей новизной идеи, поиском необычного способа ее воплощения и т. д., но их лидерские качества проявляются неровно — в зависимости от того, насколько конкретная задача интересна лично для них.

У респондентов группы 5 выражены определенные лидерские черты, но их профессиональные качества не в полной мере соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер». Прогноз для этих работников: их внутренний потенциал наиболее эффективно может быть реализован на должностях менеджеров среднего звена.

Следует отметит·, что выявление работников с лидерским потенциалом (того или иного уровня и направленности) — необходимое, но недостаточное условие для развития организации. Очень важно, чтобы они смогли реализовать свои возможности — образно говоря, обрести себя как лидера. Поэтому следующие шаги в этом направлении — обучение отобранных сотрудников и планирование их карьеры.

Хотя, на первый взгляд, трудно представить себе ситуацию, при которой внешне удачливый взрослый человек мог бы быть недоволен собой, своими достижениями и положением в обществе, но неудовлетворенность собой — снижение самооценки — нередко встречающееся состояние. В разных жизненных ситуациях его испытывают все люди, в том числе и лидеры. (Это утверждение тем более справедливо, когда мы говорим о ситуационном лидерстве.)

Для определения параметра «самооценка» мы использовали компьютерную экспертную систему «Служба персонала», в которой он определяется показателем «удовлетворенность собой». Исследуя влияния различных значений этого параметра на проявление лидерских качеств и моделируя подобные ситуации, мы получили очень интересные данные.

Так, нами была выделена особая группа работников: «обладающие значительным лидерским потенциалом, но временно переживающие кризис личностного роста». Попадая в ситуацию, когда приходится отказываться от старых ценностей и искать новые, такие люди порой находят выход в антисоциальном, протестном поведении. Оно может проявляться различными деструктивными действиями: несоблюдение корпоративных норм и правил, игнорирование или неправильное исполнение распоряжений руководства, организация оппозиционно настроенных группировок внутри коллектива и т. п.

Для описания этой группы работников мы предложили использовать термин «антилидеры». Это, безусловно, яркие личности с лидерским потенциалом, которые реализуют его для достижения своих корыстных целей — как правило, во вред коллективу. Их влияние разрушает внутригрупповые отношения в организации.

Подробный анализ прецедентов такого поведения позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативно (как и лидерство), а провоцирует подобное поведение зачастую именно заниженная самооценка. Причины критического снижения уровня самооценки могут быть связаны как с производственными, так и с личными проблемами:

 назначение на более высокую должность (в результате чего резко изменяется уровень ответственности, требования к управленческим навыкам, ломаются привычные взаимоотношения и т. п.);

 смена места работы (в связи с чем требуется освоение новых знаний и навыков, переквалификация, смена образа жизни, смена места жительства и т. д.);

 изменения в коллективе (конфликты, приход нового руководителя, резкая смена условий работы и/или оплаты труда и пр.);

 драматические перемены в личной жизни (серьезные ссоры с родственниками, распад семьи, тяжелая болезнь кого-либо из близких, резко изменяющая жизненные перспективы и планы и т. п.).

На сегодняшний день мы выделили два типа антилидеров:

1. Антисоциальное поведение представителей первого типа определяется временным (или ситуативным) снижением удовлетворенности собой. Эти работники сохраняют критичность по отношению к своему состоянию, они понимают: в жизни «что-то идет не так».

2. Представители второго типа также отличаются пониженным уровнем показателя «удовлетворенность собой», но в силу обстоятельств либо личностных особенностей они не могут объективно оценить сложившуюся ситуацию. На поведенческом уровне это проявляется демонстративной уверенностью в своей правоте, игнорированием необходимости анализировать возможные ошибки. Если ошибки все-таки происходят, то вместо критического разбора ситуации и признания своей вины руководители выбирают путь поиска виноватых, блокирования информационных каналов, по которым может прийти негативная обратная связь (а подчас и прямого сокрытия важной информации).

Как правило, эти антилидеры полностью зависимы от мнения вышестоящих руководителей, но в то же время умело манипулируют ими в своих интересах. Сфера их «успешной деятельности» — наработка личных «связей», установление «нужных» контактов. В достижении личных целей проявляют недюжинные способности, настойчивость и целеустремленность. Общение в группе склонны индивидуализировать, выделяя «мишени» для воздействия.

Антилидеры эгоистичны: они понимают, знают и любят самих себя, но плохо ориентируются в системе ценностей других людей, поэтому во многом зависят от внешних объективных обстоятельств. В целом по отношению к коллективу их коммуникативная деятельность носит деструктивный характер, поскольку они заинтересованы в разрыве контактов между остальными членами коллектива.

Люди не всегда эффективно справляются с изменениями, даже если это изменения к лучшему, поэтому им необходима помощь. Не всегда специализированная (психолога или психотерапевта), но обязательно квалифицированная, которую на предприятии могут оказать специально подготовленные практики — наставники, коучи, менторы.

В частности, антилидерам первого типа нужно помогать планировать индивидуальную карьеру, давать им возможность совершать поступки, сопряженные с ответственностью, которые подтверждают их статус. Поскольку показатели параметра «удовлетворенность собой» снижены временно, эти люди хорошо поддаются влиянию (лучше оказывать его через постановку целей и создание новых возможностей для профессиональной самореализации). Повышению их самооценки будет способствовать участие в реальных (важных для развития предприятия) проектах и специально разработанных с учетом их потребностей программах повышения квалификации и развития.

Влиять на антилидеров второго типа очень сложно, поскольку здесь приходится иметь дело с устоявшейся индивидуальной системой ценностей и устойчивыми характеристиками личности. Нередко негативные поведенческие проявления у таких людей прогрессируют постепенно: получив реальную власть (даже в рамках небольшого подразделения), они начинают манипулировать деловыми информационными потоками в личных целях, что существенно снижает эффективность деятельности предприятия в целом. Благодаря обследованиям, которые мы проводим с помощью экспертной системы, таких людей можно выявлять еще на этапе подбора персонала.

В заключение кратко подведем итоги, почему предприятиям нужно осваивать технологии оценки лидеров:

1. Выявление работников с высоким лидерским потенциалом (разных уровней и направленности) из числа собственных кадров экономит немалые средства, позволяя отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению лидеров «со стороны». Кроме того, знающий специфику и нужды организации сотрудник не нуждается в длительном периоде знакомства, адаптации и «притирки» характеров, он может быстро выйти на максимальные показатели продуктивности деятельности.

2. Для мелких и средних организаций вовлечение собственных лидеров в процесс профессионального и должностного роста, создание условий для реализации их потенциала — гарантия резкого повышения эффективности деятельности предприятия и своевременного преодоления кризисных ситуаций (причем практически без дополнительных затрат).

3. В крупных структурах (производственных объединениях, концернах, холдингах) востребованный инновационный/ антикризисный лидер может приносить огромные прибыли, играя роль своеобразного «инновационного мотора».

4. Крайне нежелательно, чтобы в коллективе работали нереализованные лидеры. Не имея возможности «найти себя» и получить заслуженное признание в области профессиональной деятельности, они начинают искать другие сферы для приложения своих талантов, нередко превращаясь в антилидеров.

Наши исследования убедительно свидетельствуют: нереализованный лидер может представлять серьезную опасность для предприятия. Большинство сотрудников, которые «наводят» на собственное предприятие проверку «сверху», ведут тяжбы с начальством (или организацией в целом) оказываются людьми с сильным лидерским потенциалом — вовремя не замеченным и не оцененным. Выявление подобных людей (желательно еще на этапе отбора) и недопущение в компанию — важнейший вопрос кадровой безопасности.

Настоящий лидер всегда будет стремиться к успеху и признанию, и только от предприятия зависит, направит ли он свои способности во благо или во зло организации. Поэтому в деле выявления и «воспитания» внутреннего лидера важны оба фактора: эффективная система диагностики и грамотный руководитель-наставник.
____________

Игры "на выявление лидера"

Игры на выявление лидера помогают вожатому в первые же дни определить наиболее активных и деятельных детей, которые в последующие дни могут стать отличными помощниками вожатого. Вожатый только даёт задание и наблюдает за процессом его выполнения, дети всё делают сами.В играх лидеры стараются руководить общим процессом.
• построиться по признаку (росту, цвету глаз, алфавиту имён и т. д);
• молча, не договариваясь, встать определённое количество человек - лидеры буду всегда вставать;
• построить машину из участников, т. е. каждый человек должен быть какой-то частью машины;
• хором сказать одно слово (в качестве усложнения можно потребовать хором сказать одно слово не договариваясь);
• собрать экипаж, т. е. выбрать капитана, штурмана, старшего помощника и т. д., "зайцев", пассажиров;
• взявшись за руки, выстроить квадрат, круг, треугольник и т. д.

счет
Всем игрокам прикрепляют на спину определенный номер. Вы предлагаете детям построиться по порядку (четные - в одну сторону, нечетные - в другую). Тот, кто руководит построением, обладает чертами лидера.

Скульптура
Вожатый предлагает ребятам построить скульптурную экспозицию "Наш отряд в лагере" в течение 5 минут. По тому, кто возьмет на себя роль прораба, судят о лидерах.

Сделай шаг вперед
Ребята становятся в круг пошире, и им предлагается сделать шаг вперед, но только 15 человек. Затем только 10, 5, 3, 1. Поверьте, что лидеры-организаторы и эмоционалы сразу хорошо выявляются.

Проводник
Ребята выстраиваются в колонну по одному в затылок друг другу, положив руки на плечи. Вожатый объясняет правила: 1. Запрет на разговоры. 2. У всех, кроме стоящего последним, закрыты глаза. 3. Последний - машинист поезда. 4. Хлопок по левому (правому) плечу - поворот влево (вправо). 5. Хлопок по обоим плечам - вперед. 6. Хлопок по обоим плечам двойной - назад. 7. Хлопок по обоим плечам дробью - стоп. Задача машиниста - провести паровозик через несколько поворотов. После чего последний становится впереди всех, и игру повторяют. По умению управлять судят о лидерах.

Ехали цыгане
Вожатый предлагает ребятам построить цыганскую повозку, состоящую из телеги, тройки лошадей, стен телеги, крыши, колес, извозчика, пассажиров, жеребенка на привязи. Время на подготовку задания 3 - 5 минут. Интерпретация: Кучер - на данный момент главный лидер-организатор в отряде. Стены и крыша - те, на кого можно положиться, хорошие исполнители. Колеса, телега, лошади - те, на ком все стремятся "ехать", и кто способен везти, то есть лидеры меньшего ранга. Жеребенок - "выпавший ", но с претензиями на лидерство. Пассажиры - основная масса. По окончании игры необходимо опросить ребят, все ли согласны с таким распределением ролей, и на какое место они претендуют.

Кто быстрее или я+ты =мы
Участвуют 2 команды. По хлопку ведущего (кто быстрее) должны построиться по: 1. цвету волос (от светлого к темному), 2. по размерам обуви (от меньшего к большему), 3. алфавиту первых букв имен; 4. длине волос, 5. возрасту, 6. цвету глаз.

Задания
Вот еще один вариант выявления лидеров, состоящий из нескольких игр. Для этого ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Вожатый предлагает условия: Сейчас команды будут выполняться после того, как я скомандую Начали!. Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом, вы создадите дух соревнования, который является немаловажным для ребят.
Итак, первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. Начали!
Для того чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берёт на себя человек, стремящийся к лидерству.
Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чем не договариваясь, быстро встали полкоманды. Начали!
Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.
Третье задание. Сейчас все команды летят в космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и заяц. Итак, кто быстрее?! Начали! Обычно, функции организатора опять же берет на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль зайца. Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.
Задание четвертое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-нибудь разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трехместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. Начали!
Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, невыявленным лидерам, либо отверженным.
Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если в команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трехместные, двухместные и один одноместный.
Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить ее можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива.

Следует отметить, что основными типами лидерства являются эмоциональное и интеллектуальное лидерство. Не последнее место в коллективе занимает лидер-организатор. Кому возглавить ваш отряд, зависит не только от личных симпатий, но и от вида деятельности, направления жизни отряда в данную смену.

Карабас
Для проведения игры детей рассаживают в круг, вместе с ними садится вожатый, который предлагает условия игры: Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса-Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы – куклы. Я произнесу слово КА-РА-БАС и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь встать со стульев, причём столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции.
В этом игровом тесте необходимо участие двух вожатых. Задача одного – проводить игру, второго – внимательно наблюдать за поведением ребят.
Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие ребята, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу счастливых. Безынициативной является та группа отряда, которая не встаёт вообще.
Рекомендуется повторить игру 4-5 раз.

Психологическая игра "Адаптация"
Психологическая игра «Адаптация» проводится для выявления лидеров, генераторов идей и исполнителей, создания творческой атмосферы. Для этого в начале игры группа делится на микрогруппы (см. раздел ниже). За выполнение заданий вручаются жетоны трех цветов: красные – тому, кто подает идеи, зеленые – тому, кто их реализует, желтые – тому, кто не участвует (желтых может и не быть). Первое задание – разминка. Каждый представляет соседа справа, предварительно пообщавшись две минуты. Определяются пять самых ярких представителей, которые становятся лидерами. Они получают пять красных жетонов. Второе задание – вокруг пяти лидеров собираются пять микрогрупп, которые формируются по желанию. Каждой группе дается задание: нарисовать дружеский шарж на любого из присутствующих. Чья идея – красный жетон, кто нарисовал – зеленый. Ребята с красными жетонами переходят в другую микрогруппу (по часовой стрелке). Третье задание – придумать творческую подпись к шаржу (предварительно ведущий собирает шаржи и раздает их в микрогруппы, учитывая, чтобы они не попали в ту же группу). Чья идея – красный жетон, кто выполнял – зеленый. Четвертое задание– «три «Д»» (Друг Для Друга): придумать для соседней группы задание. Чья идея – красный жетон, кто выполнял – зеленый. Ребята с красными жетонами переходят в другую группу. Пятое задание – ведущий для всех микрогрупп дает одинаковое задание. Игра заканчивается коллективным обсуждением происходящего.

29. Основные направления управления лидерством. ВОЗМОЖНО НЕ ТО!

---

Дата добавления: 2015-08-09