Типы структур управления

Через структуру управления можно определить характер взаимодействия организации с внешней средой, подразделения с подразделением, человека с группой и организацией. Все указанные виды взаимодействий лежат в основе классификации структур:

· по взаимодействию с внешней средой различают механистический и органический тип структуры управления. Механистический тип характеризуется использованием формальных процедур и правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе с жесткой иерархией власти в организации. Органический тип структуры управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений;

· по взаимодействию с человеком различают корпоративные и индивидуалистические типы структур. В корпоративных структурах в основе лежат интересы организации, и деятельность человека подчинена этим интересам. Организация отвечает за человека. В индивидуалистических структурах интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человек отвечает сам за себя;

· по взаимодействию подразделений структура управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Различают линейные, функциональные и смешанные структуры.

Рассмотрим типы структур по взаимодействию подразделений.

Введем следующие обозначения:

На рис. 1.3 представлена линейная структура управления. Она состоит из одних линейных звеньев и характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждый подчиненный имеет только одного начальника и в одном звене рассматривается весь комплекс вопросов, возникающих в подчиненном объекте.

Достоинства данной структуры управления:

· удачно реализуется единоначалие;

· простота связей между руководителем и подчиненным;

· определенность зависимостей.

Недостатки:

· руководитель должен быть компетентным во всех вопросах подчиненных звеньев (подразделений);

· информация циркулирует медленно и часто искажается, переходя от уровня к уровню, поскольку решение по любому вопросу принимает руководитель верхнего уровня;

· отсутствие специалистов и хорошей информации.

Рис. 1.3. Линейная структура управления

Применение: либо в масштабах небольшого предприятия, либо как фрагмент в крупной структуре управления.

Функциональная структура управления явилась неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления. Данная структура представлена на рис.1.4. Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специалисты, которые знают конкретную область и принимают более квалифицированные решения, это так называемые функциональные руководители (каждый отвечает за свою функцию: за сбыт, снабжение, за разработку продукции и т. д.). В подчинении первого руководителя находятся только они, т. е. функциональные руководители.

Достоинства:

· способствует лучшему решению отдельных функциональных задач;

· универсального руководителя заменяет аппарат функциональных специалистов.

Недостатки:

· разрывается единый управленческий процесс (на втором уровне: каждый функциональный руководитель отвечает за свое, а руководитель за все);

· нарушается принцип единоначалия (на третьем уровне у подчиненных получается несколько руководителей).

Применение: на предприятиях и фирмах малого бизнеса.

Рис. 1.4. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления разделяет деятельность линейных и функциональных звеньев (рис.1.5).

Особенностью данной структуры является то, что у первого руководителя в подчинении и линейные, и функциональные руководители. Линейные руководители наделяются линейными полномочиями, функциональные руководители – функциональными.

Достоинства: надежная, хорошо управляемая организационная структура.

Недостатки: опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности.

Применение: используется на сравнительно крупных предприятиях.

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура

Линейно-штабная структура управления характеризуется выделением всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально линейного типа. Полномочия этого звена ограничены только функциональными звеньями и не распространяются на нижестоящие линейные звенья. В штабе сосредоточены специалисты, которые готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Линейно-штабная структура управления изображена на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Линейно-штабная структура управления

Достоинства: удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки.

Недостатки: сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Матричная структура управления представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов (функциональное звено) и вокруг результата (линейное звено), что позволяет привлечь больше внимания конечному результату и отделить оперативное управление (конкретным продуктом) от стратегического управления (рост и развитие организации в целом).

Существует большое разнообразие структур матричного типа (по проблеме, проекту, рынку, продукту, потребителю и т. д.). В этих структурах вводится проблемно-ориентированное звено.

Рис. 1.7. Матричная структура управления

Такие структуры адаптивны к изменениям окружающей среды и эффективны при ограничениях в ресурсах и когда одновременно предъявляются высокие требования по функциональному и линейному направлениям. Матричные структуры управления нашли широкое распространение в транснациональных компаниях, но т.к. здесь подчиненный имеет одновременно двух руководителей, обладающих равными правами, этой структуре присущи конфликты, и необходимо разрабатывать меры для их разрешения. Здесь предъявляются очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

В условиях информационно-компьютерной революции, когда информация стала товаром, меняются не только формы, но и содержание деятельности, что привело к формированию новых структур управления:

· эдхократические структуры управления используются при выполнении нестандартных и сложных работ. Средства для достижения цели выбирают сами исполнители. Работники являются высококвалифицированными экспертами и умеют работать в группе, структура четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи, иерархическое построение все время меняется;

· многомерная структура управления состоит из рабочих групп, которые одновременно решают три задачи: ресурсы, результат и рынок (территория и потребитель). Такие рабочие группы получают статус центра прибыли, что исключает проблему двойного подчинения;

· структуры, ориентированные на рынок, характеризуются тем, что вокруг рынка группируется вся организация, а не ее часть. Связи в структуре формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем, а не отношений между функциями, в результате вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, в которых все отвечают за все. Наверху остается столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы при минимуме согласований. Для перехода к рыночной структуре необходима информационная система с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника;

· партисипативная структура управления предполагает предоставление членам организации права участвовать в принятии решений, касающихся их работы;

· предпринимательская структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Предпринимательские структуры основаны не на координации, а на индивидуальной инициативе и компетенции, которая здесь важнее организационной;

· структура управления акционерным обществом является наиболее популярной формой предпринимательства в мировой практике.

Приняты различные модели структуры управления:

o однозвенная структура, предполагающая наличие одного административного органа. Функции наблюдателей выполняют члены административного органа, не наделенные распорядительными функциями. Компанией руководят директора-распорядители административного совета, подконтрольные другим его членам-наблюдателям;

o двухзвенная структура, содержащая помимо административного еще и наблюдательный орган. Компанией руководит совет управляющих, подконтрольный наблюдательному совету. До 2/3 членов наблюдательного совета назначается общим собранием акционеров и 1/3 – служащими компании (на срок до шести лет). Члены совета управляющих и директора-распорядители назначаются членами наблюдательного совета, перед которыми они регулярно отчитываются о своей деятельности. Форма участия рабочих и служащих в управлении может быть разная: участие представителей рабочих и служащих в работе наблюдательного (или административного) совета; участие в назначении членов наблюдательного совета, создание представительных органов служащих компании (отличных от профсоюзов).

Дата добавления: 2015-08-09