Анализ кредитоспособности предприятия

2.1 Анализ технико-экономических показателей ОАО «Гомельский жировой комбинат»

Открытое акционерное общество «Гомельский жировой комбинат» (ГЖК) является крупнейшим в Республике Беларусь предприятием масложировой отрасли, специализирующимся на производстве растительного масла, маргарина, майонеза и кетчупа, хозяйственного и туалетного мыла, саломаса.

Комбинат введен в эксплуатацию в 1932 году, и вот уже более 75 лет предприятие работает на рынке продовольственных и непродовольственных товаров, выпуская продукцию, узнаваемую и любимую не только в республике, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. На предприятии действуют 4 производственных цеха, каждый из которых имеет самостоятельный технологический процесс и производит свой ассортимент продукции. На существующий ассортимент имеются сертификаты соответствия Республики Беларусь, гигиенические удостоверения, а также сертификаты в системе ГОСТ Российской Федерации. Неизменно высокое качество нашего маргарина, кулинарного и кондитерского жиров, масла растительного, майонеза, кетчупа, соусов, туалетного и хозяйственного мыла способно удовлетворить запросы самого взыскательного покупателя. Сегодня ОАО «Гомельский жировой комбинат» сохраняя лучшие традиции качества, продолжает работу над расширением ассортимента и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции.

ОАО «Гомельский жировой комбинат» - это современное высокотехнологичное предприятие. Производство нашей продукции осуществляется на новом современном высокопроизводительном оборудовании, что позволяет выпускать товар отличного качества.

В настоящее время на ОАО «Гомельский жировой комбинат» действует линия по розливу растительного масла мощностью 1000 бут/час. Приобретаемое оборудование для розлива масла имеет производительность 3 000 бут/час.

В структуру ОАО «Гомельский жировой комбинат» входит отдел продаж.

В соответствии с Положением об Отделе продаж ОАО «Гомельский жировой комбинат» отдел продаж (ОП) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим вопросам.

Отдел продаж возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора общества по представлению заместителя директора по коммерческим вопросам.

Структуру и штаты отдела продаж утверждает директор общества в соответствии с типовыми структурами аппарата управления, исходя из условий и особенностей маркетинга, производства и продаж.

В структуру отдела входит заместитель начальника, который исполняет обязанности начальника отдела во время его отсутствия.

Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями и Положением об отделе маркетинга.

В настоящее время майонез в Республике Беларусь производят более 80-ти предприятий всех форм собственности. Среди них можно выделить наиболее значимые: ОАО «Гомельский жировой комбинат», ОАО «Минский маргариновый завод», ИП ООО «Ланна» (г. Минск), «АВС» (г. Гродно), «Памакс МКС» (г. Минск), «Камако Плюс» (г. Борисов) и ОАО «Рогачевский МКК».

Сегодня белорусские производители выпускают около 30 тыс. тонн майонеза. Предприятия, входящие в концерн «Белгоспищепром» (ОАО «Минский маргариновый завод», ОАО «Гомельский жировой комбинат»), в 2009 г. произвели 6,3 и 5,3 тыс. тонн майонеза соответственно.

Основные объемы поставок (90-95%) осуществлялись на протяжении последних лет из Российской Федерации. На белорусском рынке представлены такие известные российские марки как Calve, Heinz, Балтимор, Махеев, Ряба и другие. Однако, как показывает анализ розничной торговли, цены на майонез данных торговых марок в среднем выше на 10-20% по сравнению с отечественными майонезами, то есть российская продукция принадлежит в высокому ценовому сегменту.

Так же на рынке присутствуют майонезы украинских, польских, немецких, израильских и японских производителей. Однако, доля их столь мала, что влияние данной товарной группы на динамику импорта незначительно.

Белорусский рынок майонеза (на 2009 г.) на 83% сформирован за счет внутреннего производства и на 17 % – за счет импорта.

Предполагается, что при сохранении существующих темпов развития и снижению влияния кризисных явлений, к 2011-2012 г. потребление майонеза в РБ вырастет до уровня 3-3,5 кг на чел. в год, то есть объем рынка составит около 33-35 тыс. тонн в год. Реализация программы развития масложировой отрасли существенно уменьшит импортные поставки майонеза и позволит 2 предприятиям Белгоспищепрома контролировать 55-65% белорусского рынка.

В последние годы наблюдался стабильный рост производства растительного рапсового масла. В 2008 г. объем производства растительного масла составил 79,3 тыс.тонн, в том числе 71,9 тыс. тонн рапсового масла. На рис. 4.9. представлены данные по производству растительного масла на белорусских предприятиях.

Большая часть произведенного рапсового масла наливом направлялось в 2005-2009 гг. на экспорт в страны Евросоюза для производства биодизеля.

Белорусские производители бутилированного масла ориентированы на внутренний рынок.

В таблице 2.1 приведены показатели деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат».

Таблица 2.1 – Показатели деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат» за 2010 – 2012 гг. (данные на начало года)

Показатели				Изменение (+; –)	Темпы роста, %
2012/	2012/	2012/	2012/
1.Выручка от реализации						126,10	247,62
2. Себестоимость реализации продукции (работ, услуг):						126,61	257,10
3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг):				-506		98,75	487,79
4. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. р.	-13	-6520	-10795	-4275	-10782	165,57	83038,46
5. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. р.	-260	-12972	-13012	-40	-12752	100,31	5004,62
6. Прибыль (убыток) за отчетный период, млн. р.				-9551		63,12	213,36
7. Чистая прибыль				-2286		83,51	373,87

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Из данных таблицы можно сделать вывод, что в 2012 году выручка составила 247,62% к уровню 2010 года. В 2012 году нераспределённая прибыль выросла на 231,36% по сравнению с 2010 годом. Чистая прибыль также увеличилась на 373,87% к уровню 2010 года. Однако показатели прибыли и чистой прибыли снизились по сравнению с 2011 годом соответственно на 9551

млн. руб. и 2286 млн. руб.

В таблице 2.2 приведен анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «Гомельский жировой комбинат».

Таблица 2.2 – Анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «Гомельский жировой комбинат» за 2010-2012 гг.

Показатели	годы	Норматив
Коэффициент автономии	0.11	0.14	0.1	>=0.5
Коэффициент текущей ликвидности	1.2	1.2	1.6	>=2
Коэффициент финансовой напряженности	0.54	0.51	0.50	>=0.5
Коэффициент финансовой устойчивости	1.9	2.4	2.5	>=1
Коэффициент финансовой неустойчивости	0.85	0.80	0.70	<=1
Коэффициент соотношение собственных и привлечённых	1.9	2.4	2.5	-
Коэффициент манёвренности	-0.69	-0.37	-0.35	<=0.3

Примечание: Источник - собственная разработка

2.2 Анализ системы управления кредитоспособностью ОАО «Гомельский жировой комбинат»

В организации управлением кредитоспособностью занимается, наряду с выполнением других функций бухгалтерия.

Распределение функций управление кредитоспособностью между функциональными подразделениями предприятия представлено в таблице 2.3

Таблица 2.3 –Распределение функций управление по управлению предметом исследования между функциональными подразделениями предприятия

Функциональное Подразделение	Функция управления (этап управленческого цикла)
Постанов ка целей	Определен ие исходных условий	Разработ ка плана	Реализац ия плана	Мотивация и стимулираван ие работников	контроль реализаци управлен ия
1 Директор предприятия	+					+
2 Заместитель директора		+
3 финансовый отдел			+
4 Бухгалтерия					+
5 ПЭО				+

При этом в области управления финансами перед отделом стоят следующие – реализация финансовой стратегии и финансовой политики организации;

задачи:

– организация финансовой деятельности организации с целью эффективного использования финансовых ресурсов;

– разработка прогнозов экономического развития организации и участие в формировании ключевых показателей деятельности;

– участие в разработке бизнес-планов, составление перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов организации и оперативный контроль их выполнения;

– комплексный экономический и финансовый анализ деятельности организации, разработка мероприятий по повышению эффективности управления финансами, снижению финансовых рисков и увеличению прибыльности организации;

– контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

При этом в рамках управления финансами отдел выполняет следующие функции:

–управление денежными потоками, регламентация процедур осуществления платежей, контроль платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами организации, управление кредитным портфелем;

– оперативный контроль финансовых ресурсов организации с целью их эффективного использования;

– организация и регламентация бюджетного управления в организации. Обеспечение процесса бюджетирования и контроля выполнения бюджета организации;

– контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

– контроль над реализацией программы капитальных вложений и инвестиций.

В Таблица 2.4 приведено распределение должностных обязанностей между структурными единицами и отдельными исполнителями функциональных подразделений в области управления кредитоспособностью

Таблица 2.4- Распределение должностных обязанностей между структурными единицами и отдельными исполнителями функциональных подразделений в области управление кредитоспособностью.

Структурная единица	Реализуемые функции
Бюро финансового контролинга	Планирование и прогнозирование финансовой деятельности организации на предстоящий период: анализирует затраты составляет отчеты о выполнении планов финансовой деятельности организации осуществляет налоговое планирование: занимается анализом и оценкой финансового состояния и рисков организации: выявляет резервы повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.
Бюро экономики	Анализ и отбор инвестиционных предложений: проводят анализ эффективности инвестиционных проектов: организуют разработку инвестиционных и инвестиционных проектов и др.
Бюро корпоративных Финансов	Управление ликвидностью взаимодействием с банками а также слияниями и поглощениями: готовит предложения об эмиссии ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других эмитентов: осуществляет управление инвестиционным портфелем организации: принимает участие в работе валютных и фондовых бирж с целью обеспечение нужд организации в рублевых и валютных средствах и др.

Оперативное управлением кредитоспособностью в ОАО «Гомельский жировой комбинат помо­гает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдель­ные действия различных подразделений, объединенных единой целью, — обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполне­ние финансовой стратегии предприятия.

Поскольку стратегическое планирование требует высокой ответствен­ности и масштабного охвата действий, ответственность за разработку финансовой стратегии несет, прежде всего, руководитель организации, который возглавляет команду специалистов-плановиков. Команда обес­печивает аналитический подход в принятии решений о будущем финан­совом состоянии организации.

В таблице 2.4 приведены достоинство и недостатки используемый формы департаментации с точки зрения управления предметом исследования в существующих условиях

Таблица 2.4- Достоинства и недостатки используемой формы департаментации с точки зрения управления предметом исследования в существующих условиях

Достоинство	Недостатки
Бюро финансового контролинга (форма департаментации–функциональная)
1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство: 2. улучшает координацию в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой систему: 3. уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов.	1. функциональные отделы могут в своей деятельности отойти общей цели фирмы, будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликту между отделами: 2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной а соответственно и недостаточно эффективной: 3. Ни один отделов не несет ответственности за результаты всей организации 4. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена
Бюро экономики (форма департаментации - функциональная)
1 стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Так специалист по маркетингу лучше выполнит работу этой области, чем высшее руководство: 2. улучшает координацию в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе: 3. Уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов	1. Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликтам между отделами: 2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной а соответственно и недостаточно эффективной: 3. Ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации: 4. Сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена
Бюро корпоративных финансов (форма департаментации – функциональная))
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Так специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области чем высшее руководство.	1. Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы будучи более заинтересованными в реализации своих внутренних задач. А это приводит к конфликтам между отделами менеджер среднего звена.

Таким образом, подразделения организации имеют функциональную форму департаментации.

В таблице 2.5 приведены используемые методы управления кредитоспособностью предприятия.

Таблица 2.5 – основные используемые отделом финансов методы управления кредитоспособностью

Реализуемые функции финансового планирования прогнозирования	Используемые методы финансового планирования и прогнозирования	Достоинства и недостатки используемых методов
Бюро финансового контролинга
Планирование и прогнозирование финансовой деятельности организации на предстоящий период	Нормативный метод широко применяется в финансовом планировании. Например при планировании себестоимости продукции используется нормы расходов сырья материалов, топлива расходов на оплату труда производственных работников и др.	Достоинство нормативного метода планирования и учета затрат заключается в том что он не требует использования сложных методов анализа а акцент делается на всех моментах отклонений особенно негативных. Контроль над работой любого производственного подразделения оперативный и профакторный анализ экономического состояния помогают обнаружить имеющиеся недостатки в производственной деятельности касающиеся организации производственных процессов, норманормирования использования материальных трудовых и финансовых ресурсов снабжения и позволяют оперативно принимать верные управленческие решение выявлять внутренние производства резервы. Нормативный метод позволяет также оперативно контролировать затраты напрямую или косвенно влияющие на себестоимость продукции. Он также позволяет снизить затраты на производство всех видов учета и анализа трудоемкость процессов учета незавершенных остатков и проведения инвентаризации. Кроме того учетперестает быть чисто бухгалтерским он ассимилируется с планированием и возможностью эффективной реализации управленческих решений.   К недостаткам нормативного метода учета затрат можно отнести те погрешности которые возникают при пересмотре плановых норм так как остатки незавершенного производство не перечитывается на новые нормы а также то что нормируются только прямые затраты а косвенные обычно учитывается по факту. Российский нормативный метод планирование и управления затратами очень похож на широко применяющуюся в международной экономической практике систему стандарт-кост в которой ведется оперативный контроль за процессом формирования себестоимости продукции и управление этими процессами. Нормы и нормативы на различные виды ресурсной базы называются стандартами которые лежат в основе всех расчетных калькуляций
Бюро экономики
Анализ эффективности инвестиционных проектов	Метод экономического анализа позволяет оценит финансовое состояние предприятия определить динамику финансовых показателей тенденции их изменения внутренние резервы увеличение финансовых ресурсов. Этот метод целесообразно применять в тех случаях когда отсутствуют финансово – экономические нормативы а выявленная в процессе стабильно и сохранится в плановом периоде	Достоинство: определение системы показателей всестронне характеризующих хозяйственную деятельности организации: установление соподчиненности показателей с выделением совокупных резултативных факторов и факторов (основных и второстепенных) на них влияющих: выявление формы взаимосвязь между факторами: выбор приемов и способов для изучение взаимосвязи: количественное измерение влияния факторов на совокупный показатель.

Анализ финансового состояния организации производится на основании бухгалтерского баланса за последний отчетный период, а также бухгалтерского баланса на первое число текущего месяца (если дата составления этого бухгалтерского баланса не совпадает с датой окончания последнего отчетного периода), представляемых организацией.

Таблица 2.2 - Анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «Гомельский жировой комбинат» за 2010 – 2012 годы

Дата добавления: 2015-08-18