Психологического климата в коллективе.

Трудно переоценить роль руководителя в создании такой атмосферы психологического комфорта в коллективе, когда у работников появляется чувство удовлетворенности, исчезает беспокойство за завтрашний день, утверждается желание постоянно и эффективно работать в данной организации.

В этой связи особый интерес представляют результаты исследования, посвященные изучению мнений прокурорских работников о своих руководителях. Им предлагалось высказать мнение о личности непосредственного начальника, оценить его наиболее значимые социально-психологические особенности. Перечень включал профессиональные, интеллектуальные, морально-волевые, коммуникативные, организаторские качества. По каждому из них опрошенные определяли, насколько данное качество присуще их начальнику.

Во-первых, о принципиальной пригодности руководителей для выполнения роли формального лидера в подразделении свидетельствует признание начальника хорошим специалистом. (По этому качеству скептические оценки минимальны, не превышают десятой части ответов.) Критические отзывы в основном отражают недовольство авторитарным стилем руководства и управленческой компетентностью руководителя.

Другим наименее выраженным у руководителей качеством оказалась справедливость, правильность оценки подчиненных (треть опрошенных отозвалась критически). Ясно, что несправедливое отношение к себе люди воспринимают наиболее болезненно. С этим качеством руководителя во многом связаны претензии сотрудников, их обиды по поводу распределения работы. Ведь объективность в отношении каждого прежде всего проявляется в равномерном, справедливом распределении нагрузок. Исследование показало, что каждый третий – четвертый сотрудник считает выполнение именно этого требования совершенно необходимым для более полного ощущения психологического комфорта, снижения напряженности в коллективе.

Справедливое, адекватное отношение к сотрудникам, выработка единых критериев оценки их деятельности позволяет правильно распределить работу так, чтобы снизить нагрузку одних и увеличить ответственность других.

Неудовлетворенность подчиненных зачастую вызывает довольно распространенная ошибочная позиция многих руководителей, которая состоит в том, что, критикуя подчиненных за ошибки, они в то же время хорошо выполненную работу принимают как должное, без каких-либо оценок и комментариев. Тем самым нарушается азбучная истина мотивации: критика помогает минимизировать нежелательное поведение и промахи в работе, но только похвала позволяет сформировать позитивную мотивацию и желаемое поведение.

Далее по удельному весу негативных оценок следуют: способность отстаивать интересы сотрудников перед вышестоящим руководством, а также такие качества, как тактичность, выдержанность, способность предоставлять возможность подчиненным проявлять инициативу (29 – 30%).

Довольно сдержанно оценивают сотрудники и такие качества своих начальников, как способность быстро принимать правильные решения (23%), налаживать отношения с другими руководителями, внимательно относиться к мнению подчиненных, верность своему слову (21%).

Интегральной характеристикой всех перечисленных личностных, деловых и организаторских качеств руководителя является показатель степени его авторитетности. (Каждый четвертый – пятый опрошенный считает, что руководитель не пользуется авторитетом среди подчиненных.)

Показательно, что сами руководители высказывают аналогичные оценки и претензии в адрес своих более высоких начальников. Только их суждения о личностных и деловых качествах вышестоящего руководителя были еще более взыскательными, хотя обобщенный образ руководителя в той и другой группах имеет больше сходств, чем различий.

Таким образом, в общественном мнении сотрудников существует некий обобщенно-собирательный образ реального руководителя. Он – хороший специалист, но «без полета», не склонный генерировать новые идеи, недостаточно принципиальный, решительный и справедливый, не всегда внимательный к мнению подчиненных и их инициативе и потому со сниженным авторитетом. Этот портрет отнюдь не характеризует ни весь руководящий состав органов прокуратуры, ни конкретных руководителей; он лишь указывает на достаточно распространенные недостатки, ошибки и упущения в деятельности руководителей, типичные профессионально неблагоприятные свойства личности.

Можно констатировать: во всех звеньях управленческой пирамиды органов прокуратуры сохранены многие признаки авторитарного стиля руководства, который, как известно, характеризуется преобладанием чисто директивных методов, привязанностью к шаблонам и стереотипам, неподатливостью новациям, невниманием к коллективному мнению и личностному фактору, сдерживанием инициативы подчиненных и другими чертами, препятствующими эффективной работе коллектива, созданию в нем теплой, дружественной психологической атмосферы. Подобный стиль характерен для высокобюрократизированных организаций.

Демократический стиль руководства, предпочтительный для работы в нормальном, неэкстремальном режиме, вовсе не противостоит единоначалию, исполнительской дисциплине и ответственности.

Значимость данных факторов состоит в том, что они вводят в действие столь необходимый в управлении канал «обратной связи» («начальник – подчиненный»), дают возможность руководителям взглянуть на себя глазами рядовых сотрудников, используя это для самоконтроля и корректировки образа действий, совершенствования управленческой деятельности и выработки оптимального стиля руководства на разных уровнях служебной иерархии в системе органов прокуратуры.

Правильная оценка трудовых достижений необходима каждому работнику для внутреннего психологического комфорта. Это один из действенных рычагов мотивации людей. Во всяком случае, бесспорно то, что человек нуждается в поощрении, в публичном признании его заслуг, причем, дистанция во времени должна быть как можно короче, тогда поощрение срабатывает эффективнее, т.е. обеспечивается единство награды и внутреннего удовлетворения.

Однако нужно иметь в виду, что поощрения и наказания могут основываться только на тщательном и всестороннем анализе работы подчиненных и применении надежных критериев, позволяющих дать ей оценку. В противном случае жизнь коллектива и взаимоотношения в нем существенно осложняются.

Почти 40% прокуроров и следователей оценивают существующую систему поощрения как неудовлетворительную и считают необходимым ее совершенствование.

Оценивая трудовые достижения подчиненных, необходимо учитывать «психологическую цену» успеха: в результате каких усилий удалось достичь желаемого результата. При этом важно знать, что каждый конкретный человек считает ценным для себя и ради чего готов работать. Не стоит абсолютизировать значение материального поощрения. Многих побуждает к действию потребность в знании, авторитете, творчестве, гордость за успех, ощущение собственной значимости. Нельзя забывать и о таких механизмах, как моральные убеждения, долг, любовь, ненависть, зависть, страх и т.д.

Таким образом, применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении определенных правил, а именно: индивидуализации вознаграждения, гласности при объявлении поощрения, учете ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В этой связи следует заметить, что руководитель должен уметь критиковать, наказывать без обид и не забывать, что любой сотрудник имеет полное право, чтобы его отчитывали наедине (противное подрывает авторитет не только подчиненного, но и руководителя). Перед тем как делать подчиненному внушение, нужно выслушать все его объяснения: возможно, он не виноват в происшедшем. Но если вина несомненна, ее все же требуется доказать фактами. При этом нужно помнить, что критике подвергается не личность подчиненного, а конкретные недостатки в работе, причем не случайные ошибки, от которых никто, в том числе и руководитель, не застрахован. Прежде чем наложить взыскание на подчиненного, сделать выговор за какое-либо упущение, следует отметить положительные стороны, похвалить за удачно выполненное им ранее задание и только тогда высказать недовольство. После этого следует выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных промахов в работе. При таком подходе сотрудник примет замечание, выговор как заслуженные и не будет в обиде на руководителя.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что оценка в руках руководителя – острый инструмент воздействия. Им надо грамотно пользоваться:

ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;

обеспечивать соответствие оценки реальным действиям, оценка должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;

строить оценку на строго достоверной информации;

учитывать реальные возможности оцениваемого;

осуществлять оценку строго адресно, обвинения всех и вся восстанавливают коллектив против руководителя;

при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого;

побуждать сотрудников и коллектив к самооценке;

не переоценивать роль критики (критика улучшает работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение – в 80%).

Чрезвычайно важная сторона деятельности руководителя – это делегирование полномочий, т.е. передача права принятия решений, полномочий и ответственности определенному сотруднику. Многие прокуроры и следователи в ходе опросов указали на слишком высокий уровень производственной нагрузки, в наибольшей степени это касается руководителей. Нередко руководитель, болеющий за дело и испытывающий высокое чувство ответственности, опасается перепоручить работу своим подчиненным. Ему кажется, что он сделает работу лучше и быстрее, чем его сотрудники. Но такую позицию нельзя признать оптимальной, она свидетельствует о недоверии к подчиненным, снижает их инициативу, негативно сказывается на мотивации труда.

Делегирование полномочий – признак силы, а не слабости руководителя. Оно позволяет переложить на подчиненных текущие задачи, повышает эффективность работы, дает возможность правильно и равномерно распределить нагрузку на сотрудников, что пока удается далеко не всем руководителям подразделений органов прокуратуры. Делегирование полномочий важно для рядовых сотрудников. Оно способствует накоплению и более полному использованию их профессиональных знаний и опыта, повышает позитивную мотивацию, стремление сделать работу как можно лучше, стимулирует инициативу, повышает ответственность исполнителя. Бюрократизм, формализм, система многочисленных согласований и утверждений резко снижают удовлетворенность трудом, ослабляют ответственность профессионально грамотных и высококвалифицированных работников и в конечном счете могут привести к увольнению по собственному желанию способного сотрудника.

Делегирование полномочий снимает указанные проблемы, повышает авторитет личности, порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что является оптимальным для любой организации. Но чтобы делегирование полномочий было эффективным, следует избегать слишком подробного инструктирования (ибо это означает фактический отзыв полномочий), не делать выводов за подчиненных, спокойно реагировать на некоторые неизбежные ошибки.

Принципиальным моментом управленческой деятельности является готовность руководителя брать ответственность за промахи своего подразделения на себя, независимо от степени персональной ответственности в каждом конкретном случае.

Говоря об обратной связи и о необходимости ее установления, нельзя не обратить внимания на такой показатель: почти треть опрошенных прокуроров и следователей считают, что их начальник не интересуется и не прислушивается к мнению подчиненных. Игнорируя мнение подчиненных, сковывая их инициативу, руководитель фактически не выполняет своих управленческих функций. Ведь его главная задача состоит в том, чтобы делать дело при помощи других людей, сплотить их для этого, сформировать единую команду, создать атмосферу сотрудничества.

Известно, что самое сложное в деятельности руководителя – это мотивирование людей. Перед каждым начальником подразделения стоят проблемы: каким образом затронуть струны человеческой психики, как и что нужно сделать, чтобы сотруднику самому хотелось работать ответственно, качественно, эффективно.

Именно советуясь с людьми, предоставляя им возможность высказать свое мнение, проявить инициативу, руководитель использует мощнейший психологический фактор в своей деятельности. Во-первых, ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск и принятие решений. Во-вторых, при консультативном способе общения начальника с подчиненными последние испытывают чувство удовлетворения, а ответственность руководителя оказывается подкрепленной еще и их моральной поддержкой, улучшаются взаимоотношения между ними. Доверие – важнейший моральный стимул – предполагает признание определенных способностей работника, его личных достоинств, побуждает к большей активности. Доверие объединяет людей. Недоверие же, напротив, проявляется в принижении и отрицании этих качеств. На практике недоверие довольно часто перерастает в мелочную опеку, подавляет способность к творческому мышлению, инициативе, гасит интерес к работе. Наконец, удовлетворяется самая высокая и сильная из человеческих потребностей – потребность в самореализации, в проявлении своих способностей.

Критические замечания, высказанные сотрудниками в адрес руководителей, подчеркивают необходимость повышения уровня управленческой и психологической компетентности руководящего состава органов прокуратуры. Несомненно, многие руководители нуждаются в специальной подготовке в области теории и практики эффективного управления. Возможным решением этой проблемы могло бы служить обучение руководящих работников по специально разработанной программе, включающей занятия в форме деловых и ролевых игр, психологического тренинга и т.п. Результаты подобного обучения должны помочь руководителям квалифицированно планировать и реализовывать собственную управленческую деятельность, научить их навыкам эффективного взаимодействия с подчиненными, приемам и методам воздействия на людей, умению слушать, убеждать, ориентироваться на положительную мотивацию.

Объективная информация о состоянии социально-психологи­ческого самочувствия прокурорских работников, об основных проблемах, которые их волнуют, важнейших «болевых точках» в деятельности ведомства может быть использована на практике: в работе по подбору, расстановке, обучению и воспитанию кадров, особенно руководящего состава; в процессе адаптации молодых специалистов; при разработке мероприятий по улучшению самочувствия работников и нормализации психологического климата в коллективах.

Дата добавления: 2015-08-18