Иллюстрация 16‑2. Структура системы назначения на проекты.

Система распределения работников на проект, помимо всего прочего, является средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (не административного) выбора, базирующемся на смеси этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четыре переменных, и, во‑вторых, в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, требуемых на проекте, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.

Анализ приводит нас к заключению, что решения об участии работников в проектах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим должен управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов. Это не та задача, которая может быть делегирована кому‑то находящемуся вдалеке от руководителя практической деятельности (или управляющего или ответственного партнера). Только эти люди обладают соответствующими знаниями и могут практически рассмотреть процесс планирования распределения работников на проекты.

Например, иногда планировщик должен «ставить под вопрос» запросы партнеров о распределении только лучших работников на его проект. К сожалению, только там, где должность такого планировщика занимает сам руководитель организации, существует разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни в (как это чаще всего бывает) условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет задействования лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).

Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «их» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто‑то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о практической деятельности в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз. Почему бы тебе не взять кого‑либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах и не потренировать их? Может, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь необходимые для нашей дальнейшей работы навыки». В результате таких разговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, построением навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, кто‑то другой (или что‑то другое) реально управляет работой.

Дата добавления: 2015-08-18