Мотивация и мораль

Мы должны добавить еще один не менее важный фактор к рассмотренным выше вопросам прибыльности, обслуживанию клиентов и профессиональному развитию. И этот фактор – уровень удовлетворенности и морали сотрудников. Это особенно важно для профессиональной организации, поскольку фактор самореализации рабочей силы важен для любого хозяйствующего субъекта. Профессиональные организации конкурируют не только в сфере оказания услуг клиентам, но и на рынке профессиональной рабочей силы. Мотивация профессионалов базируется на возможностях профессионального развития не только в организационных («Меня повысят?»), но и в профессиональных условиях. Они ищут серьезную работу, они ищут возможности для улучшения своих способностей. Более того, у них есть собственные интересы. Их персональные предпочтения к определенным проектам являются веским «вкладом» в систему распределения работников на проект.

На более простом и реальном уровне, удовлетворение работников решениями о назначении на проекты определяется не только профессиональным контекстом предстоящей работы, но и более практическими вопросами, например: расположение («Я делал проекты далеко от дома уже три раза. И заслужил один в своем городе»), срочность («Каждый из проектов, в которых я работал, был кризисной ситуацией. Я знаю, что не все проекты таковы»), коллеги («Не надо мне давать опять Джули и Тода; они, конечно, компетентные люди, но мы просто не можем нормально сработаться «) и масса других сугубо личных вопросов.

Последний из перечисленных особенно важен. В ходе большинства проектов продуктивность затраченных на их выполнение усилий определяется фактором согласованной работы команды. В процедуры назначения работников на проекты включается подробный критерий подбора слаженно работающей команды. Но даже без учета этого фактора профессиональные организации должны обращать внимание на персональные предпочтения работников при принятии решений о распределении сотрудников на проекты.

Планирование распределения на проекты связано с другими системами

Если грамотное управление процессом планирования распределения работников на проекты требует дальнейших разъяснений, стоит рассмотреть этот процесс в контексте управления другими людскими ресурсами профессиональной организации.

Очень важна связь между планированием распределения работников (назначениями на проекты) и процессом подбора персонала. Обычно новые кандидаты интересуются тем, как будет определяться их дальнейшая работа: «Когда у меня появится возможность выбрать специализацию? Будет ли у меня возможность работать с разными сотрудниками в различных отраслях различных функциональных областей? Как сильно будет ограничена моя свобода в выборе предпочитаемой мною работы?». Это наиболее часто встречающиеся вопросы кандидатов на интервью.

Поскольку большая часть долгосрочного успеха профессиональной организации определяется ее способностью привлекать профессионалов высшей квалификации, не надо недооценивать роль системы назначения на проект для молодых профессионалов. В этом свете просматривается еще одна связь между процессом подбора персонала и процессом планирования назначения работников на проект. Если система планирования назначения работников на проект требует от работника проявления инициативы и настойчивости, то для фирмы не имеет смысла нанимать тех, кто ищет покровительства и указаний в своей карьере. И наоборот, централизованная, административная система планирования распределения работников на проекты определяет характерные черты профессиональной организации и, следовательно, тип набираемых сотрудников. (Нет ничего необычного в том что профессиональные организации в процессе подбора персонала обращают внимание на соответствие потенциального работника «тому, чем мы здесь занимаемся»).

У многих профессиональных организаций нет формальной программы тренингов и профессионального развития. Часто модель назначений на работу является этой программой: нет других формальных административных процедур влияния на профессиональное развитие человеческого капитала. Если такая программа все же существует, она влияет на разработку и функционирование системы планирования распределения на проект: эти две административные системы должны согласовываться.

Таким образом, система оценки производительности должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, то они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты; в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезной работы, а также тех партнеров, с которыми стоит работать, критериев и ожиданий самой профессиональной организации.

Разумеется, есть также взаимосвязь между назначениями на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты. В большинстве организаций руководитель или глава проекта несет ответственность за используемые процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.

Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на желание конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов в контексте. Если механизма для учета этого фактора не существует, то будет сложно влиять на назначения на работу.

Компенсации для профессионалов различаются и связаны с загрузкой, ценностью для организации, опытом, прибыльностью проектов и многими другими факторами. И на каждый фактор влияют решения, принимаемые в процессе использования системы назначения работников на проекты.

Связь между компенсацией и назначениями на работу явно просматривается, например, в организациях, привязывающих компенсацию усилий конкретного работника к его занятости и уровню ставок, по которым он работает. Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсации должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты или наоборот. Это взаимосвязанные вещи.

Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника, исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и дальнейшей производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких‑либо стандартов (таких как, например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.

Дата добавления: 2015-08-18