Мотивация и процесс набора персонала

Как нужно вести себя, если высокий мотивационный уровень внутри профессиональной организации хромает? Существует теория, согласно которой привить мотивацию тому, у кого отсутствуют внутренние амбиции, рвение и энергия, сложно, если не сказать невозможно. Согласно этой точке зрения, лучшее, что можно сделать в этом отношении – это, во‑первых, избегать демотивации амбициозных личностей (результат, к которому чаще всего приходят медленно растущие организации или организации с бюрократической структурой); и во‑вторых, направить это рвение в русло плодотворных, продуктивных усилий. Поэтому важным моментом в достижении высокого мотивационного уровня в организации является сам по себе процесс подбора персонала, который, если он, конечно, отвечает своему прямому предназначению, должен выявить рвение, энергию и амбиции с таким же успехом, с каким он выявляет интеллектуальные способности и технические навыки.

Трейси Киддэр в своей получившей Пулитцеровскую премию книге «Душа новой машины» 1 описывает процесс найма на работу, использовавшийся Томом Уэстом, руководителем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо того, чтобы давать невыполнимые обещания, например, уменьшая сложность проекта или представляя проект как оставляющий время для личной жизни, Том Уэст применил обратный подход. Он аккуратно описывал требования, которые необходимы для работы, и представил проекты таким образом, что якобы только «лучшие и подающие надежды» специалисты, с неподдельным рвением, подойдут для их выполнения. И не удивительно, что он с самого начала выявил тех, кто не сможет успевать за темпом работы, у кого слабый энтузиазм и отсутствует рвение.

В своем желании привлечь молодых специалистов, необходимых для выполнения проектов, я заметил желание пренебречь простым принципом, заключенным в истории Тома Уэста: важно убедиться, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу. Малейшие упущения в процессе первичного набора персонала (умалчивание о нагрузках на работе, ее разнообразии, необходимости работы с клиентом, возможности получения консультации и другие важные для молодых профессионалов вопросы) могут послужить причиной набора излишнего количества сотрудников, что быстро обернется против интересов самой организации, когда новые сотрудники осознают реалии профессиональной работы и начнется процесс демотивации.

Один юрист, которого я знаю, описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем я спрашиваю: «После всего услышанного, Вы действительно хотите стать юристом?». И поражаюсь количеству сомневающихся. Если человек начинает сомневаться – он мне не нужен. Я лучше возьму, может быть, менее опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем пусть даже выдающегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».

Применение такого подхода может сократить число желающих работать в профессиональной организации (потому что потенциально хорошие кандидаты «испугаются»), но это менее серьезная ошибка, чем прямо противоположный результат: нанимать на работу людей, которые просто не готовы принять действительность профессиональной жизни. Более того, у профессиональной организации всегда должно быть немного больше работы, чем она может выполнить, даже, если все ее текущие сотрудники будут работать нормальную рабочую неделю. Профессионалы преуспевают в атмосфере напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на профессиональную организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают при отсутствии работы. Я знаю много профессиональных организаций, которые столкнулись с неприятностями после принятия на работу слишком большого количества сотрудников вместо того, чтобы принять меньше.

Дата добавления: 2015-08-18