Финансовая диагностика и принятие управленческих решений

Финансовая диагностика, являясь в первом приближении финансовым анализом (как нередко встречается даже в узкоспециализированной литературе), тем не менее, качественно от него отличается. Диагностика решает основную проблему: устанавливает необходимое и достаточное качественное и количественное поле сравнений и количественные нормативы показателей объекта исследования, учитывая тенденции развития хозяйствующего субъекта, отрасли, общества, традиции с целью последующего сравнения (оценки) текущего состояния параметров объекта исследования с признанными в данный момент оптимальными либо доминирующими.

Финансовая диагностика включает пять основных этапов.

 Выбор системы финансовых коэффициентов. Для оценки финансового состояния предприятия, его устойчивости используется целая система показателей. Количество финансовых коэффициентов очень велико, поэтому целесообразно выбрать только основные, наиболее информативные и существенные коэффициенты, отражающие следующие основные аспекты финансового состояния: имущественное положение; финансовая устойчивость; платежеспособность; деловая активность; прибыльность. Рекомендуемое число финансовых коэффициентов – не более трех-семи по каждому аспекту финансового состояния. Конкретный набор показателей может варьироваться в зависимости от специфики отрасли, целей деятельности и прочих факторов. Далее следует подготовка базы для оценки показателей деятельности предприятия. В качестве базы можно использовать среднеотраслевые значения коэффициентов по региону нахождения предприятия. Желательно, чтобы базовые значения были определены на ту же дату, что и оцениваемые значения коэффициентов.

 Экспресс-анализ. Целью экспресс-анализа является наглядная и простая оценка финансового благополучия и динамики развития хозяйствующего субъекта. В процессе анализа можно предложить расчет различных показателей и дополнить его методами, основанными на опыте и квалификации специалиста. Экспресс-анализ целесообразно выполнять в три этапа: подготовительный этап, предварительный обзор бухгалтерской отчетности, экономическое чтение и анализ отчетности. Цель первого этапа – принять решение о целесообразности анализа финансовой отчетности и убедиться в ее готовности к чтению.
Первая задача решается путем ознакомления с аудиторским заключением. Проверка готовности отчетности к чтению носит менее ответственный и в определенной степени технический характер. Здесь проводится визуальная и простейшая счетная проверка отчетности по формальным признакам и по существу: определяется наличие всех необходимых форм и приложений, реквизитов, подписей; проверяется правильность и ясность заполнения отчетных форм; проверяются валюта баланса и все промежуточные итоги; проверяются взаимная увязка показателей отчетных форм и основные контрольные соотношения между ними и т.п.
Цель второго этапа – ознакомление с пояснительной запиской к балансу. Это необходимо для того, чтобы оценить условия работы в отчетном периоде, определить тенденции основных показателей деятельности, а также качественные изменения в имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта. Составляя первое представление о динамике приведенных в отчетности и пояснительной записке данных, необходимо обращать внимание на алгоритмы расчета основных показателей.
Третий этап – основной в экспресс-анализе; его цель – обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния объекта. Такой анализ проводится с той или иной степенью детализации в интересах различных пользователей.

 Детализированный анализ финансового состояния. Его цель – более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекшем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу. Он конкретизирует, дополняет и расширяет отдельные процедуры экспресс-анализа. При этом степень детализации зависит от желания аналитика.

 Определение диагноза. Результаты анализа позволяют точно оценить текущее финансовое положение и деятельность предприятия за предшествующие годы, выявить уязвимые места, требующие особого внимания, правильно поставить диагноз с целью дальнейшего оздоровления деятельности предприятия (если это потребуется).

 Разработка проектов управленческих решений. В зависимости от комплексных оценок финансового состояния и тенденций его изменения на основе проведенной финансовой диагностики необходимо не только сделать выводы о создавшейся ситуации, но и разрабатывать проекты управленческих решений с целью дальнейшего развития предприятия. Подобная работа на предприятиях осуществляется с помощью различных методов финансового планирования.

Таким образом, финансовая диагностика предполагает:

· заключения о существующем финансовом положении объекта диагностирования;

· изучение причин его изменения;

· анализ перспектив развития объекта диагностирования, в частности, с точки зрения кредитоспособности предприятия, организации.

Финансовая диагностика позволяет ответить на целый ряд вопросов: о степени кредитоспособности и способности предприятия (организации) сохранить свою кредитоспособность, о «траектории развития» предприятия (организации) на протяжении всего периода кредитования с учетом его финансового положения, о наличии финансового потенциала для поддержания кредитоспособности и т.д.

Принятие управленческих решений - важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия - решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.
Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности, принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений - сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий:
1)изучение проблемы;
2)выработка идей;
3)отсев применимых идей;
4)планирование нововведений;
5)обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.

Так, в первой стадии "изучения проблемы" выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально не верно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или "навязанности сверху" определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:
1)осознание конкретных трудностей, природы проблемы;
2)осознание целей, т.е. каких целей, чего намериваются добиться,
3)выделение критериев успеха.

2 этап: делегирование полномочий. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только "свою" информацию, но и информацию "оппонентов", "конкурентов", хотя обычно значимость информации от "оппонентов" субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия - "выработки идей". Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод "мозгового штурма".

Третья стадия - оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи,
риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Завершающим этапом этой стадии является принятие окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает переход к следующей стадии.

Четвертая стадия - планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Пятая завершающая стадия включает в себя следующие шаги:
1)практическая реализация действий, плана, управленческого решения;
2)контроль и анализ действий, результатов для их улучшения;
3)в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию "изучения проблемы", или выработки идей, или другие промежуточные этапы.

Дата добавления: 2015-08-09