Доминирующая культура и субкультуры

Доминирующая культура выражает основные (центральные ценности), которые принимаются большинством членов организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Контркультура – такой тип субкультуры, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Кейс. Компания «Солнечный берег».

Российская компания, работающая в сфере страхования. Часть крупного холдинга, который занимается инвестиционными, финансовыми и страховыми услугами.

Результаты внешнего наблюдения консультанта за сотрудниками компании в течение рабочей недели: в формальных деловых контактах сотрудники вежливы, доброжелательны и готовы придти на помощь. Лозунг компании «Мы выращиваем друзей».

На собраниях атмосфера доброжелательная, но равнодушная. Сотрудники редко активно участвуют в обсуждениях и не проявляют особого интереса к темам повестки дня. Никто ничего не записывает.

В частных разговорах за кофе или за обедом много негативных оценко других сотрудников или неудовлетворенность какими-либо процессами в компании.

История компании, проанализированная консультантом: за 10 лет до прихода консультанта в компанию, когда организации было только 4 года, ей пришлось пройти через болезненные испытания. Президента компании понизили в должности, потом появился новый президент, которого вскоре уволили, на ключевые должности были назначены люди из известной крупной страховой компании, лидера рынка. Сформировались две субкультуры – «старики» и «молодежь». Большинство «молодых» - выходцы из известной компании и привыкли ссылаться на свой опыт работы в ней «Когда я работал там, то мы делали вот так».

Новый президент оказался человеком миролюбивым и захотел объединить две группы, создав единую команду профессионалов. Но, вместо того, чтобы создавать ситуацию, при которой сотрудники вынуждены были бы осознавать возникающие противоречия и открыто их решать, он сделал все для того, чтобы сделать эти противоречия незаметными. Были введены особые ритуалы – специальные тренинги партнерского общения, где формировались нормы вежливого и спокойного общения, и собрания. Во время собраний налагали штраф на произнесение названия известной компании. Президент постоянно говорил о гармонии и командности – как прямо, так и намеками. Он культивировал спокойное и вежливое обращение всех ко всем на собраниях. Сами сотрудники описывают это так: «Мы как коровы в стаде всегда на одних и тех же местах сидим», «Совершенно бессмысленная трата времени – эти собрания и тренинги», «Люди не хотят выступать, они боятся сказать лишнее». Президент ввел лозунг «Подтолкнем колесо вместе», по компании распространили логотип колеса.

Результат – спокойствие на поверхности, противоречия загнаны вглубь. Возникает «двойная мораль». Возникает расхождение между официальным и неофициальным имиджем компании. Компания перестает привлекать новых работников. Компания ухудшает показатели деятельности. Предложение акционеров справиться с проблемами в определнный срок не встречает энтузиазма в компании. Через два года компания реорганизуется в страховой департамент другой компании, входящей в холдинг.

Президент сочетал замечательную идею Команды с мероприятиями и мерами по формированию пассивного поведения по отношению к ключевым проблемам организации. Дух открытости и инициативы, характерный для реальной команды, не поддерживался.

Дата добавления: 2015-08-13