Коммуникации

Коммуникации представляют собой один из наиболее дискуссионных процессов в области организационного поведения, однако ясное понимание этого процесса наблюдается крайне редко. На практике эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успеш­ного достижения стоящих перед организацией целей, однако именно они составляют одну из важ­нейших проблем современного менеджмента. По некоторым оценкам, коммуникации занимают около трех четвертей времени в активной жизни человека, а у типичного менеджера — еще боль­ше. Серьезное исследование, в ходе которого велось непосредственное наблюдение за деятельно­стью широкого круга «реальных менеджеров», показало, что они посвящают одну треть рабочего времени рутинным коммуникациям — обмену информацией и работе с документами. Однако зна­чительно более важным стал вывод о том, что коммуникации как вид деятельности являются наи­более важной составляющей эффективного управления. На рис. 11.1 обобщены выводы, получен­ные на основе этого исследования.

Нет никаких сомнений, что коммуникации играют важную роль для управленческой и ор­ганизационной эффективности. Однако, существует мнение, что коммуникации являются основной причиной большинства возникающих в мире проблем. Ими объясняются ссоры влюбленных, расовые предрассудки, войны между народами, непонимание между отцами и детьми, производственные и организационные конфликты. Это всего лишь немногочисленные иллюстрации того, к чему могут привести неэффективные ком­муникации. Разумеется, подобный подход может завести нас очень далеко и коммуникации могут превратиться в удобного «козла отпущения». Не все организационные и межличностные трудности оказываются результатом по­грешностей в коммуникациях. Другие вопросы, обсуждаемые в этом пособии (вот лишь некото­рые из них: — мотивация, принятие решений, стресс, структура организации) также могут привес­ти к определенным проблемам. Тем не менее, нельзя не признать, что коммуникативный процесс представляет собой центральную проблему в большинстве видов деятельности человека и органи­зации.РИСУНОК ПЕРЕРИСОВАТЬ.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

См тетрадь

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

На противоположном конце континуума по отношению к сложнейшим телекоммуникаци­онным технологиям находятся невербальные коммуникации. В то время как важность вербальных коммуникаций признана уже давно, коммуникация невербальная только недавно попала в фокус внимания исследователей, работающих над проблемами общения. Невербальные коммуникации, которые иногда называют «языком молчания», можно определить как «бессловесные реакции че­ловека (такие, как жесты, выражение лица) на воспринимаемые особенности окружающей среды, через которые люди передают вербальные и невербальные сообщения». Таким образом, коммуни­кация может осуществляться и тогда, когда человек говорит, и тогда (что не менее важно), когда он ничего не произносит.

Пластика тела и параязык

Существует множество форм невербальных коммуникаций. Больше всех известен язык те­лодвижений. Движения нашего тела могут передавать смысл сообщения. Эта форма общения включает выражение лица, а также позу и жесты. Опытные торговые и рекламные агенты и даже игроки в покер используют для достижения успеха свои знания о глазах людей. Известен ряд про­явлений невербальной коммуникации. Например, если человек взволнован или возбужден, у него расширяются зрачки. Раздумывая над предложенной ценой, покупатель бессознательно подаст внимательному продавцу сигнал, что цена для него приемлема. Некоторые цвета или формы про­изводят большее впечатление, чем другие, и реакция отражается в глазах покупателя. Обладая по­добной информацией, специалисты, работающие в сфере торговли, могут изменить свои продукты таким образом, чтобы они были более привлекательными для покупателей по сравнению с други­ми товарами. Хорошие игроки в покер всегда следят за выражением глаз своих партнеров, когда раздаются карты. Расширение зрачков очень часто свидетельствует о том, что игрок получил хо­роший расклад.

Наряду с такими общеизвестными и всем понятными жестами, как крепкое рукопожатие или прикосновение к собеседнику с целью подчеркнуть важность сообщения, положение, движе­ния нижних конечностей, как считает специалисты в данной области, представляют собой главное выразительное средство.

Именно наблюдая за ногами собеседника, можно заметить нарастание напряжения или беспокойства. Человек старается казаться спокойным, однако его ноги скрещены и сжаты, причем одна нога так напряжена, что кажется, будто она может отвалиться. Вывод: люди изо всех сил ста­раются скрыть свое напряжение и сосредоточивают свое внимание на верхней части тела. Их под­линное Состояние показывает положение их ног и ступней.

В языке телодвижений важную роль играет даже одежда человека. Так, например, в бест­селлере «Одежда для успеха» Джон Моллой отмечает: «Наиболее солидное впечатление вы про­изведете, если наденете костюм в тонкую полоску, затем в порядке убывания следуют гладкий костюм, костюм в широкую полоску и клетку. Если вам крайне важно выглядеть импозантно, вы­бирайте темные костюмы в тонкую полоску». В дополнение к одежде внешность в целом также имеет большое значение. На основании опроса, проведенного среди клиентов, один консультант пришел к выводу, что внешняя привлекательность «является единственным наиболее существен­ным фактором, определяющим ваш успех на каждом этапе вашего жизненного пути. Люди, наделенные привлекательностью, считаются более приятными, умными, способными, а также более предпочтительными в качестве партнера и лучшими работниками».

Повышение эффективности невербальных коммуникаций

Как и для других видов коммуникаций, имеются конкретные рекомендации для лучшего понимания невербального поведения других людей. Ниже приводятся некоторые из них.

1. Рассматривайте происходящее в рамках конкретной ситуации. Если невербальное поведение представляет собой эмоциональную реакцию, она отражает происходящее в данный момент может способствовать лучшему пониманию невербального поведения человека.

2. Принимайте во внимание возможность несовпадения невербального поведения и словесных утверждений. Если наблюдается подобное расхождение, это должно послужить сигналом для более тщательного выяснения, что же происходит на самом деле. Иногда невербальные сигна­лы являются более точными, чем слова.

3. Старайтесь наблюдать мельчайшие детали невербального поведения. К примеру, искреннюю улыбку обычно можно отличить от неискренней. Межкультурные различия также играют важ­ную роль в осуществлении эффективных невербальных коммуникаций. Следующие рекомен­дации могут помочь при невербальных коммуникациях за рубежом: при общении с жителями Латинской Америки будьте готовы к тому, что ваш собеседник подойдет к вам очень близко; большой палец принято поднимать практически везде, за исключением Австралии; не держите руки в карманах, когда общаетесь с японцами. В целом невербальные характеристики исклю­чительно важны в межличностном общении, и им должно уделяться столько же внимания, сколько новейшим телекоммуникационным технологиям.

В Приложении к данной главе приведены некоторые дополнительные комментарии по ана­лизу и применению невербальных коммуникаций.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Межличностные коммуникации занимают промежуточное положение между телекоммуни­кационными технологиями, с одной стороны, и невербальной коммуникацией — с другой. Для изучения организационного поведения межличностные коммуникации представляют наибольшую значимость. Краткая классификация межличностных коммуникаций приведена в таблице 11.1.

КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОММУНИКАЦИЙ

Признак классификации	Виды коммуникаций
Личная активность	Активные	Пассивные
Количество участников	Двухсторонние	Многосторонние
Способ	Устные	Письменные, компьютерные	Телефонные
Направление	Восходящие	Нисходящие	Горизонтальные

Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому.

Коммуникация рассматривается как основной метод для достижения поведенческих изменений и включает как психологические процессы (восприятие, научение и мотивацию), так и язык. При коммуникации неизбежны потери и неза­планированные «приобретения» информации (см. рис. 11.4).

Тем не менее, нельзя не отметить, что бурное развитие современных телекоммуникационных технологий оказывает воздействие на процесс человеческого взаимодействия. Однако все это не исключает важность умения слушать и невербальных коммуникаций.

В Приложении приведены некоторые дополнительные комментарии, касающиеся умения слушать и умения говорить в процессе межличностных коммуникаций.

НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Традиционно одной из ведущих тем, связанных с организационными коммуникациями, яв­ляются так называемые нисходящие процессы. Однако если подойти к ним с позиций личности, отказавшись от их описания как линейных потоков информации, то нисходящие коммуникации следует представлять, скорее, как установление межличностных связей.

Цели и методы нисходящих коммуникаций

В организации существует пять основных целей коммуникаций, направленных сверху вниз.

1.Поставить конкретные задачи по выполнению работы.

2. Обеспечить информацию о принятых в данной организации процедурах и практике.

3. Обеспечить информацией, касающейся смысла исполняемой работы.

4. Проинформировать подчиненных о качестве их работы.

5. Предоставить идеологическую информацию для облегчения восприятия целей.

Средства, используемые для нисходящих коммуникации

Если абстрагироваться от возрастающей роли описанных выше телекоммуникационных технологий, нисходящие коммуникации традиционно осуществляются с помощью разнообразных как печатных, так и устный средств распространения информации. Примерами письменных средств распространения информации являются рабочие материалы, руководства, журналы, газе­ты и письма, рассылаемые на дом или выдаваемые на работе, доски объявлений, плакаты и мемо­рандумы.

Однако самая большая проблема заключается в том, что при передаче информации не уде­ляется должного внимания ее получателю. На основе внимательного анализа имеющейся по дан­ному вопросу литературы один из исследователей в области коммуникаций пришел к выводу, что нисходящий поток информации может оказывать следующие воздействия на ее получателя.

1. Интерпретируя информацию, люди следуют по пути наименьшего сопротивления.

2. Люди более открыты для сообщений, которые созвучны имеющимся у них представле­ниям, идеалам и ценностям.

3. Сообщения, которые не соответствуют ценностям человека, вызывают большее сопро­тивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике.

4. Поскольку люди испытывают постоянное желание удовлетворить свои потребности, со­общения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются легче, чем те, которые это­му не способствуют.

5. Когда люди видят изменения в окружающей среде, они более открыты по отношению к поступающим сообщениям.

6. На коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение, которое может по­казаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться несообразным.

В том случае если менеджеры будут понимать, как коммуникации воздействуют на их под­чиненных, и адекватно на это реагировать, процесс коммуникаций может стать более эффектив­ным.

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

В той же мере, что и нисходящие, восходящие коммуникации становятся динамичным межличностным процессом. В традиционном понимании классическая организационная структура обеспечивает вертикальные информационные потоки, как нисходящие, так и восходящие. Тем не менее на практике, исключая контроль за обратной связью, нисходящие коммуникации полностью доминируют над восходящими. Нисходящий процесс носит в высшей степени директивный ха­рактер — приказы, инструкции, информация и распоряжения; восходящий процесс по самой своей природе практически полностью лишен этого директивного характера.

Методы повышения эффективности восходящих коммуникаций

Иерархическая организационная структура компании представляет собой практически единственную формальную основу, традиционно использовавшуюся для осуществления восходя­щих коммуникаций. Однако, как показывает практика, иерархия работает не слишком хорошо. Для восходящих коммуникаций необходимы другие методы и каналы. Ниже предлагается ряд способов, которые могут повысить эффективность восходящих коммуникаций.

1. Процедура обжалования. Предусмотренная в большинстве коллективных трудовых до­говоров процедура обжалования позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника. Данная процедура защищает работ­ников от произвола их непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время возрастает число компаний, которые создают специальные комитеты для рассмотрения жа­лоб. В эти комитеты входят три человека, находящиеся на одном уровне управления, а также два представителя руководства; решения комитетов обязательны для обеих сторон.

2. Политика открытых дверей. Имеется в виду, что дверь руководства в буквальном смысле постоянно открыта для сотрудников. Открытые двери — это как бы постоянно действую­щее приглашение войти и поделиться любыми соображениями. К сожалению, политика открытых дверей редко претворяется в жизнь. Руководитель может похлопать своего подчиненного по плечу и сказать: «Моя дверь для тебя всегда открыта», — но в большинстве случаев и начальник, и под­чиненный прекрасно знают, что на самом деле эта дверь закрыта. В данном случае необходимо перейти от слов к делу

3. Консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, уволь­няющимися из компании. Отдел кадров может значительно усовершенствовать процесс восхо­дящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, периодических опросов для выяснения мнения работников, а также неформальных интервью с сотрудниками, уходящими из организации. Данные формы коммуникаций могут предоставить поистине неоце­нимую информацию.

4. Партисипативные методы. Методы принятия решений, основанные на вовлечении ра­ботников, в значительной мере способствуют установлению эффективных коммуникаций. Со­трудники могут привлекаться к принятию решений неформально либо могут участвовать в фор­мально организованных программах, таких, как комитеты младших по должности, объединенные комитеты с участием представителей профсоюзов и менеджмента, сбор предложений от сотруд­ников и кружки качества. Эмпирические исследования свидетельствуют, что работники, активно участвующие в коммуникационных сетях, испытывают большее удовлетворение от своей работы, более преданы своей организации и лучше работают, чем невовлеченные в процесс коммуникаций работники.

5. Представитель. Назначение специального представителя от менеджмента для осущест­вления восходящих коммуникаций является эффективным приемом, который, правда, не нашел пока широкого признания. Идея метода родилась в Скандинавии; она имела своей целью обеспе­чить некоторую отдушину для тех людей, с кем обошлись несправедливо или же кто чувствует

себя лишь незначительным винтиком в огромной бюрократической машине управления. Позднее этот метод приобрел популярность в американских государственных, военных учреждениях и университетах. По мере роста и диверсификации коммерческих организаций представитель может стать важным необходимым звеном, которое заполнит возникающий при этом вакуум в коммуни­кациях.

Возможно, наиболее эффективный и простой способ, благодаря которому руководство мо­жет улучшить восходящие коммуникации, — развитие навыков слушания и внедрение соответст­вующих систем коммуникаций.

Вот несколько практических рекомендаций, как осуществлять активное слушание:

1) поддержание внимания; 2) использование измененных формулировок; 3) демонстрация эмпатии; 4) использование зондирования, чтобы разговорить собеседника; 5) поощрение предло­жений; 6) синхронизация общения, т.е. определение того, когда следует вступить в разговор, а ко­гда надо дать высказаться собеседнику.

ИНТЕРАКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Классическая иерархическая организационная структура формально признает только вер­тикальные коммуникации. Однако уже теоретики-классики осознавали необходимость дополне­ния вертикальных коммуникаций некоей формой горизонтальных связей. Горизонтальные комму­никации необходимы для координации усилий по достижению организационных целей. Роль го­ризонтальных коммуникаций становится все более очевидной по мере разрастания и усложнения организации, равно как и при сокращении штата и уплощения структуры организации. Эти и дру­гие организационные схемы современных компаний формально включают горизонтальные потоки информации в качестве составных элементов. Тем не менее так же, как и вертикальные (восходя­щие и нисходящие) потоки в организационной структуре, горизонтальные потоки зависят прежде всего от людей и их поведения, Вследствие динамичного, межличностного характера процесса коммуникации интерактивные формы представляются более естественными, чем просто горизон­тальные формы.

Диапазон использования и последствия интерактивных коммуникаций

Большинство специалистов по менеджменту подчеркивают важную в наши дни, но до сих пор не изученную роль интерактивных коммуникаций. В подавляющем большинстве случаев вер­тикальные процессы коммуникаций заслоняют горизонтальные. Так, в одном из последних иссле­дований, посвященном реальным менеджерам, о котором уже говорилось в начале главы, отмече­но, что в течение недели имеет место приблизительно 100 случаев общения между руководителя­-

ми и их сотрудниками (инициированных как первыми, так и вторым). Хотя число нисходящих коммуникаций (между менеджерами и их подчиненными) значительно превосходило число вос­ходящих коммуникаций (между менеджерами и руководителями, стоящими выше их в организа­ционной иерархии), не было выявлено значительных различий, определяемых тем, кто являлся инициатором коммуникации. Горизонтальные коммуникации, выявленные этим исследованием, были связаны главным образом с деятельностью по установлению связей (социализа­ция/политическая деятельность и общение с посторонними лицами), которой, как было показано, успешные менеджеры (т.е. те, кто добивается быстрого карьерного продвижения) заняты больше, чем любым другим видом деятельности. В других исследованиях тоже была обнаружена связь, хотя и более сложная, между коммуникативной деятельностью и лидерством.

Цели и методы интерактивных коммуникаций

Как вертикальные коммуникации служат в организации достижению нескольких целей, так и необходимость в интерактивных коммуникациях определяют несколько причин. Можно выде­лить четыре наиболее важные цели интерактивных коммуникаций:

1. Координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей систе­мы.

2. Решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета; они могут использовать метод «мозгового штурма».

3. Обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными.

4. Разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт или конфликт между отделами.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ

ПРИЁМЫ АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ

Нерефлексивное слушание -

внимательное молчание, главный принцип - минимум ответов (невмешательство). «Да - да...» Выяснение -

обращение к говорящему за уточнениями. «Объясните ещё раз...»

Перефразирование -

повторение мысли собеседника своими словами. «Иными словами, Вы считаете, что...»

Резюмирование -

подытоживание основных мыслей собеседника своими словами. «Если подытожить сказанное Ва­ми...»

Отражение чувств -

стремление отразить своими словами чувства собеседника. «Мне кажется, что Вы чувствуете се­бя...»

Использование зондирования, чтобы разговорить собеседника

Каково Ваше мнение по вопросу о...?

Поощрение предложений

Что Вы предлагаете сделать в данной ситуации?

Синхронизация общения

Точно определять момент, когда следует вступить в разговор, а когда надо дать высказаться собе­седнику.

УМЕНИЕ ГОВОРИТЬ

Метаязык -

язык, который скрывает истинный смысл выражаемого обычным языком.

Зачем нужен метаязык?

Если убрать все метавыражения из нашей речи, то беседа станет краткой, резкой и исклю­чительно смысловой. Мы начинаем казаться друг другу грубыми, жестокими и невнимательными. Метаязык смягчает удары, которые мы наносим друг другу, позволяет нам манипулировать собе­седником, достичь собственных целей и выпустить эмоции, не нанося смертельной обиды.

Примеры.

Вопрос: Как прошли выборы?

Метаответы:

Мы выступили лучше, чем на прошлых выборах.

Мы получили больше голосов женщин.

За нас проголосовало больше людей, чем когда-либо.

Мы боролись честно.

Перевод: Мы проиграли.

Метаутверждение: В этом мы едины.

Перевод: Если нас постигнет неудача, отвечать придётся вам, а в случае успеха я буду с вами.

Метавопрос: Вам было нелегко найти нас?

Перевод: Почему это Вы так опоздали?

Слова

Составляют всего 7% содержания общения. Сами по себе не несут эмоционального содер­жания. Истина познается лишь путём понимания подтекста, обстоятельств разговора, способа ис­пользования отдельных слов.

Слова и эмоциональная нагрузка

Некоторые слова всё же несут эмоциональную нагрузку, например, слово «мой». Сравните следующие пары выражений:

Жена	Моя жена
Босс	Мой босс
Страна	Моя страна

Есть и другие словосочетания подобного рода:

Я хочу Вам сказать	Я хочу с Вами поговорить
Он говорил мне	Он говорил со мной

Ударение

Изменение интонационного ударения на словах предложения может полностью изменить смысл сказанного. Попробуйте произнести следующую фразу с ударениями на различных её час­тях:

Я должен получить эту работу.

УМЕНИЕ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ

Вопросы задают все, но лишь немногие знают, как сделать это, чтобы беседа пошла в нуж­ном направлении. Когда на свои вопросы Вы получаете односложные ответы, вполне возможно, что Вы выбрали не тот тип вопросов или задали их не тем тоном.

Существует два основных типа вопросов: открытые и закрытые.

Закрытые вопросы

Предполагают выбор одного из двух или более вариантов ответов, т.е. фактически требуют односложного ответа. Закрытые вопросы можно использовать для того, чтобы вынудить человека подтвердить или опровергнуть некоторые факты, которые затем можно использовать в разговоре.

После выполнения этой роли закрытые вопросы делают беседу унылой и скучной, а чело­век, которому задаются такие вопросы, чувствует себя как на допросе.

Неверно поставленные закрытые вопросы могут загнать собеседника в тупик или вызвать у него раздражения.

Пример: А Вы уже перестали пить коньяк по утрам?

Открытые вопросы

Не требуют однозначного ответа и даже не допускают его возможности. Являются обяза­тельным элементом содержательного общения, показывают Ваш интерес к собеседнику и его мнению.

Иногда Ваш собеседник и на закрытые вопросы отвечает, как на открытые. Но тогда, отве­чая на открытый вопрос, он раскроется ещё лучше.

Вопросы как метод контроля ситуации

Задавая вопросы, Вы контролируете ход и направление движения беседы. Задавая вопросы, надо думать о двух моментах:

1. Задавайте только те вопросы, ответы на которые Вас действительно интересуют. В противном случае Ваш собеседник быстро почувствует фальшь по Вашим движениям или интонациям и отнесётся к Вам без особой симпатии.

2. Старайтесь поддерживать беседу так, чтобы было интересно не только Вам, но и Вашему собе­седнику.⁵

«Мостики» для неразговорчивых

Некоторые собеседники ухитряются давать односложные ответы даже на открытые вопро­сы.

Пример.

Вопрос: В чём же заключалась Ваша работа?

Ответ: Я исполнял функции бухгалтера.

Чтобы вынудить подобных людей разговориться, необходимо использовать «мостики», ко­торыми могут служить слова «Простите?», «Например?», «И...», «А Вы?» и т.п. После произнесе-ния подобного мостика следует замолчать. Для более эффективного использования «мостика» следует:

1. Слегка наклониться к собеседнику, не скрещивая рук

2. Сделать ударение на последнем слове «мостика»

3. Отклониться назад и не говорить больше ничего.

ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ЗАДАВАНИИ ВОПРОСОВ

Слишком открытые вопросы

Типичные примеры:

«Расскажите что-нибудь о себе»

«Как дела?»

«Что новенького»

Подобные вопросы требуют слишком подробного ответа и потому чаще всего остаются во­все без содержательного ответа.

Слишком сложные вопросы для начала беседы

Не следует начинать беседу с самых сложных, возможно, неприятных для собеседника во­просов. Лучше начать с того, что заведомо несложно обсудить сразу.

Пример: Англичане любой разговор начинают с обсуждения погоды.

Наводящие вопросы

Наиболее закрытая форма вопросов. Предлагают собеседнику просто согласиться с Вашей точкой зрения, являясь замаскированным давлением на него. Полезны при использовании сторо­нами судебного процесса. Во всех остальных случаях приносят вред.

Примеры:

Вы ведь не считаете, что поступили правильно?

Вы согласны, что этот метод наверняка даст лучшие результаты?

Не кажется ли вам, что Иванов - не лучшая кандидатура на эту позицию?

Заведомое несогласие

Если Ваш собеседник высказывает мнение, с которым вы не согласны и хотите изложить свою точку зрения, приводите свои доводы лишь после того, как расспросите собеседника, поче­му он думает так, а не иначе.

Непродуманная тема вопроса

Готовиться к любой беседе лучше заранее. В том числе, необходимо готовить вопросы, с которых (а не с утверждений!) лучше всего начинать беседу.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, че­ловек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, рабо­тающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культу­рой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организа­ции. Общество обладает социальной культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.Определение и характеристики

Когда люди приходят в организацию, они приносят с собой ранее усвоенные ценности и убеждения. Однако зачастую этих ценностей и убеждений оказывается недостаточно, чтобы по­мочь индивиду преуспеть в данной организации. Человеку необходимо понять, каким образом ра­ботает данное предприятие.

Одно из общепринятых определений организационной культуры гласит, что это — совокуп­ность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных оп­ределенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться цен­ными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкива­ются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в ор­ганизации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культу­ры.

У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому у них понима­ние даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру.

Другими словами, организационная культура представляет собой сложное явление. Не­смотря на ряд трудностей и разногласий по поводу концепции организационной культуры, боль­шинство определений, в том числе и приведенные выше, признают значимость разделяемых чле­нами организации норм и ценностей, которые руководят их поведением. Действительно, в ряде исследований были обнаружены факты, которые не только подтверждают, что культурные ценно­сти передаются новым членам организации, но и свидетельствуют, что сами новые члены стара­ются полнее изучить организационную культуру (organisational culture).

Организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже приведены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий.

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих орга­низациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается орга­низация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надле­жит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу со­трудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организа­цией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Однородность культуры

Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однородна. Од­нако во всяком случае в том значении, которое придает этому понятию антропология, имеет смысл рассматривать организации так, как будто они обладают однородной культурой. Все орга­низации имеют культуру постольку, поскольку они встроены в конкретные общественные культу­ры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризу­ется общим восприятием, присущим всем членам организации. Каждый член организации должен разделять это восприятие. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур,

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Например, большинство служащих авиакомпании Southwest Airlines разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании

и преданность идее качественного обслуживания пассажиров. В компании Hewlett-Packard боль­шинство служащих, по-видимому, разделяют заинтересованность в постоянном обновлении вы­пускаемой продукции, ее высоком качестве и отзывчивом отношении к запросам клиентов. В ма­газинах системы Wal-Mart работников очень часто называют партнерами, что уже само по себе характеризует существующую в компании культуру; работники компании разделяют заинтересо­ванность в высоком качестве обслуживания покупателей, добросовестном труде и преданы ком­пании. Эти ценности создают в компаниях доминирующую культуру, которая помогает сформи­ровать повседневное поведение служащих.

Субкультуры в организации также очень важны, хотя ими зачастую пренебрегают. Суб­культура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организа­ции, обычно незначительное. Субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опы­та, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации. Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Успешно функционирующие ком­пании, однако, считают, что такое происходит далеко не всегда. В большинстве случаев субкуль­туры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повсе­дневными проблемами. Члены этой группы также могут разделять многие, если не все, ценности доминантной культуры. Как в случае с подразделением по производству оконечных устройств компании AT&T, субкультура стала моделью для изменения культуры всей компании, чего и до­бивалось ее высшее руководство.

Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие — «слабы! Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, поми­мо фактора лидерства, существуют еще по меньшей мере два важных фактора, определяющих си­лу организационной культуры: разделяемость и интенсивность. Разделяемость (sharedness) опре­деляет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Интенсив­ность (intensity) определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необ­ходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают про­цесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компа­нии и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, ко­гда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработ­ной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные цен­ности, это помогает другим работникам лучше их осознать.

Типы культуры

Для описания организационной культуры было построено множество моделей. Наиболее полной и широко известной является модель, в которой каждый профиль характеризуется комби­нацией двух факторов: риском, который берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возни­кающей вследствие их решений.

В большинстве организаций эти профили сочетаются; ни одна полностью и безоговорочно не удовлетворяет требованиям каждого из них. Например, культурный профиль компании Apple можно определить как «много работы — много риска». Но поскольку компания такая большая и в ней много различных отделов, характеристика приложима к компании лишь в самом общем виде. Однако люди, работающие в отделе продаж, безусловно соответствуют ей. Однако эта культура отличается от субкультуры отдела по разработке программного обеспечения, которую, можно описать как «верь в свою компанию».

СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ

Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредованным ре­зультатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры.

Как создаются организационные культуры

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хо­роши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить вре­мя, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходи­мые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Поддержание культуры посредством социализации

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и до­биться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда канди­дат занимает соответствующую должность.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе­реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для рабо­ты навыками.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора.

Дата добавления: 2015-08-13