Шаг 3. Оптимизация бизнес-процессов

Проект системы управления бизнес-процессами в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание бизнес-процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис.5). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.

Только после такой оптимизации бизнес-процессов и полного согласования документации по бизнес-процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.

БИЛЕТ№12

Предлагается сегментировать процессы внутри компании. Для этого рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов (не более 7±2). Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик-потребитель». При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов. Реинжиниринг процессов с передачей прав ответственности и полномочий от руководителей подразделений к владельцам процессов не рекомендуется.

Виды деятельности, составляющие процесс: технология выполнения процесса - способ выполнения деятельности, системы менеджмента процесса – способ управления деятельностью.

Проблемы выделения сквозных процессов 1. Трудоемкость создания процессной модели организации. Задача. Сколько дней понадобится для создания процессной модели организации численностью 2000 человек тремя аналитиками, если известно: в среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций, квалифицированный аналитик может описать в виде модели не более 7 функций в день?

Проблемы выделения сквозных процессов 2. Сложность анализа процессной модели организации в связи с ее громоздкостью. Процессная модель зачастую включает 5- 10 тыс. объектов (функций, документов, исполнителей).

Проблемы выделения сквозных процессов 3. Выделение сквозного процесса влечет необходимость структурирование остальной деятельности и в результате приводит к необходимость внедрения матричного управления в организации. Проблемы, связанные с внедрением матричного управления: проблема распределения, планирования и учета расходов ресурсов, проблема эффективности и результативности сквозного процесса, проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.

БИЛЕТ №13

Управленческое решение реализуется посредством взаимосвязанных функций, последовательное осуществление которых формирует процесс выработки и реализации управленческих решений. Большая часть проблем бизнеса в процессе их осмысления, формализации, выбора и обоснования решается менеджерами, а решения выполняются персоналом, специализированным для такой функциональной деятельности.

Выработка и реализация управленческих решений как процесс характеризуется универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий этого процесса. Назначение процедур данного вида состоит в обеспечении взаимосвязи объекта и субъекта менеджмента путем реализации выработанных средств взаимодействия через управленческие решения. Процесс принятия и реализации управленческих решений характеризуется свойствами непрерывности, дискретности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности.

Каждая функция менеджмента наделяется объемом полномочий, необходимых и достаточных менеджеру для выполнения конкретных видов работ по данной функции и принятия решений. Именно формирование полномочий более характерно для данного вида функций, что и отличает их от других функцийменеджмента. Кроме назначения и вида работ функция характеризуется объемом информации для их выполнения, полномочиями по использованию ресурсов иуправлению персоналом.

Соотношение этих характеристик по разным категориям функций разное. Лишь в комплексе можно обеспечить объективное их наполнение по уровням и звеньям системы менеджмента. С этих позиций рассмотрим взаимосвязь основных функций менеджмента и процедур принятия управленческих решений.

Основные функции менеджмента и процедуры принятия управленческих решений взаимосвязаны, так как характеризуют содержание менеджмента по двум главным критериальным признакам. Основные функции отражают виды работ по управлению и отвечают на вопрос, что делать, тогда как процедуры принятия управленческих решений и их технология отражают циклы процесса управления и отвечают на вопрос, как делать, в какой последовательности исполнения работаменеджера приведет к желаемому результату и решению проблемы.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Дата добавления: 2015-08-03