ТЕМА 4. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето 20 на 80, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь (они могут дать до 80% результата).

Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии:

• важность бизнес-процесса - степень его вклада в достижение стратегических целей компании.;
• проблемность бизнес-процесса - разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности;
• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса – финансовые и нефинансовые (моральные) "затраты" сопутствующие проведению изменений, ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д.

Перед проведением анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях эффективности процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации.

Ключевыми показателями эффективности (KPI – key performance indicator) называют ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений.

Для разработки набора показателей эффективности обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели и производится их декомпозиция. Таким образом строится дерево целей (рис. 11). По каждой цели выбирается показатель, которым будет определяться достижение цели. По каждому показателю устанавливается его критериальное значение, которое будет определять успешность достижения цели.

Рис. 11. Дерево целей

В результате анализа бизнес-процессов можно выявлять:

· дублирование функций,

· узкие места,

· затратные центры,

· качество выполнения отдельных операций,

· избыточные операции,

· отсутствие или неполноту информации,

· возможности автоматизации,

· возможности внедрения систем управления качеством,

· возможности сертификации по ISO 900х.

По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке - реинжиниринге. Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели эффективности компании отстают от намеченных.

Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).

Реинжиниринг - коренная перестройка ключевых бизнес-процессов организации. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

• формализованные универсально-принципиальные (ФУП-методы);
• бенчмаркинг;
• методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) – методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. К основным ФУП – методам относятся следующие.

• Метод пяти вопросов;
• Метод параллельного выполнения работ;
• Метод устранения временных разрывов;
• Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;
• Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;
• Согласование результатов с требованиями;
• Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;
• Минимизация устной информации;
• Стандартизация форм сбора и передачи информации;
• Организация точек контроля;
• Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.

Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры – конкуренты.

Последняя третья группа методов групповой работы объединяет различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д.

Литература

1) Елифаров В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. М.: Инфра-М, 2004

2) Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – Спб.: Изд. СПб. Ун-та, 1997.

3) Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

4) Ольве Н. Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2003.

5) ГОСТ Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования

6) Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов с AllFusion Process Modeler (BPWin 4.1) - М.:ДИАЛОГ-МИФИ, 2003 -240 с.

7) Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн Методология структурного анализа и проектирования SADT. М.: МетаТехнология, - 1993.

8) Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. М.: Весть-Метатехнология, 2000.

Дата добавления: 2015-08-03