Система Тейлора. Управление качеством отдельных деталей (1905 – 1920 гг).

Лекция 2

Генезис систем управления качеством

Прежде чем рассматривать системы управления качеством, целесообразно предварительно обратиться к прошлому:

- проанализировать причины зарождения и трансформации первых систем,

- выявить тенденции и закономерности их развития,

- определить наиболее значимые факторы, влияющие на их эффективность,

не принимать за новое хорошо забытое старое, научиться чтить первопроходцев и т.д.

Управление качеством как научное понятие возникло на рубеже 19 и 20 столетий, когда развитие промышленной революции в Европе и США положило конец ремесленничеству и потребовало новых подходов к организации и качеству труда в результате перехода к крупносерийному и массовому производству. И до этого в отдельных отраслях промышленности, например при изготовлении вооружения, применялись элементы массового производства, но без разделения процесса изготовления продукции на отдельные операции, выполняемые разными работниками.

В 70-х годах 19 века на заводе Кольта в США родилась идея стандартного качества: оружие собиралось не из подогнанных частей, а из партии взаимозаменяемых деталей. Впервые появились должности контролеров, которые не пропускали негодные к сборке детали.

Этапы развития управления качеством.

Система Тейлора. Управление качеством отдельных деталей (1905 – 1920 гг).

Идея стандартного качества (работа по калибрам) была использована на производстве автомобилей в начале 20 века Г.Фордом. Он же первым применил конвейер на сборочных операциях. Поточное производство на порядок увеличило производительность труда, что позволило изготавливать относительно дешевую продукцию.Научное обоснование системе поточного производства дал Ф. Тэйлор, а научную систему управления качеством, в основу которой были положены принципы отбраковки продукции, сформулировали А. Файоль и Ф. Тэйлор.

Благодаря этой системе вошли в производственную практику понятия «верхний» и «нижний пределы качества», «поле допуска», технические средства измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров.

В связи с необходимостью обеспечения качества деталей появилась новая специальность – инспектор качества (или технический контролер).

Кроме того, она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак.

По существу, Ф. Тейлор ввел цикл управления PDCA (Plan – план, Do – выполнение, Chek – проверка, Action - действие), который впоследствии приписывается не без основания В. Шухарту и Э. Демингу.

В соответствии с системой Тейлора этап планирования (Plan) состоял в установлении инженерами требований к качеству деталей либо при помощи границ полей допусков, либо с помощью двух типов калибров – проходных и непроходных. Этап выполнения (Do) требований к качеству входил в обязанности рабочего под руководством цехового мастера. Для функции проверки (Chek) качества в системе Тейлора была введена, как было уже сказано, должность инспектора (технического контролера). Действия (Action) были прерогативой администрации и не отличались большим разнообразием – либо наказать, либо поощрить работника.

Суть тейлоризма заключается в представлении механизмов управления как взаимодействия деталей работающей машины. При этом творческая функция – планирование – отводилась только инженерам.

Т.О. система Тейлора представляет собой управление качеством отдельных деталей или единиц продукции, в основании которой применяется индивидуальный контроль качества (инспекция).

Несмотря на многочисленные нова­ции в управлении качеством в последующем, принцип отбраковки продукции до сегодняшнего дня является неотъемлемым элементом любой системы управления качеством.

Система управления качеством Форда-Тэйлора в первой половине 20 века получила самое широкое распространение на предприятиях промышленных стран мира. В то же время все большее число инженеров и экономистов понимало, что увеличение уровня качества продукции при неизменно низком качестве процессов достигается значительными затратами на совершенствование контроля и увеличение его объема.

Статистические методы управления процессами. Управление качеством процессов. (1920 – 1950 гг)

Система Тейлора дала великолепный для своего времени механизм управления качеством каждым конкретным изделие (деталью, сборочной единицей), однако производство – это процессы, осуществляемые людьми. Вскоре стало ясно, что получение дефектных изделий является следствием неправильного выполнения производственных процессов, неправильной работы людей и оборудования, и управлять надо процессами.

Все более очевидным становится тот факт, что ошибки рабочих не единственный источник несоответствий и дефектов. Во многих случаях их причины оказывались более глубокими и, как правило, носили организационный, системный характер.

Наращивание армии инспекторов стало носить форму безумия Например, в компании Western Electric более 10 % были инспекторами. В 1929 году в штате инспекционного отдела работало 6 тыс. человек, в то время, как во всей компании работало 40 тыс. чел.

Ученые стали задумываться над проблема­ми причин брака и возможностью своевременного предотвращения брака за счет корректировки технологических процессов изготовления продукции. В 1920 году на заводе Bell Telephone (США) доктор Джонс впервые предложил использовать методы математической статистики при контроле качества теле­фонной аппаратуры. Основоположником повсеместного применения статисти­ческих методов в управлении качеством продукцией в серийном производстве можно считать американского математика У. Шухарта, который первым ввел контрольные карты, диаграммы, таблицы дефектов и другие инструменты ста­тистики.

Уолтер Шухарт перенес акцент с допускового подхода к управлению качеством на подход направленный на обеспечение стабильности процессов и уменьшение их вариаций. Это была истинно революционная идея и понадобилось полвека, чтобы она завоевала свои позиции в промышленности.

В последующем Эдвард Деминг развил концепцию непрерывного улучшения качества и ввел в повседневную практику менеджмента использование цикла PCDA. В системе Шухарта-Деминга цикл изменил свою сущность, его отдельные фазы – планирование, выполнение, проверка и действия – стали рассматриваться как элементы общей командной работы.

Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал Э. Деминг в виде цикла PDSA (plan – do – check - act), что в рус­ском адаптированном переводе означает «планируй - выполняй - проверяй - корректируй» (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Цикл Э. Демпинга

Цикл РDСА широко известен под названием «цикла Деминга». Вместе с этим в японской литературе его называют «колесом Деминга», а в европейской - «циклом Шухарта - Деминга». Интересную модернизацию этого цикла под названием «современный цикл менеджмента качества» в работе [88] предлагает В. Е. Швец, удлиняя цепочку РВСА до восьми звеньев:

- определи требования (на продукцию, процессы, процедуры),

- планируй,

- организуй (распредели ответственность, полномочия и определи взаи­модействие),

- выполняй процесс,

- проверь и выяви соответствия или несоответствия,

- анализируй несоответствия,

- выполняй корректирующие действия,

- используй мотивацию.

Статистические методы регулирования и контроля технологических процессов не только получили повсеместное распространение, но их роль в обеспечении качества процессов многократно выросла, а сами методы получи­ли дальнейшее развитие (см. разделы 5.2 и 6.2). В настоящее время в решении проблем качества используются следующие статистические методы:

- планирование экспериментов (факторный анализ),

- анализ дисперсий (дисперсионный анализ),

- оценка безопасности (анализ рисков),

- критерий значимости,

- контрольные карты,

- выборочный статистический контроль.

Система Форда-Тэйлора, обогащенная статистическими методами регулирования и контроля качества, не пошла дальше технических (или технологических) приемов в повышении качества, так как в ней не предусматривалась возможность привлечения к управлению качеством самих работников предприятия, непосредственно занятых в изготовлении продукции.

Тотальное управление качеством. Комплексный подход оперативного характера по полному выполнению требований к качеству. (1950 – 1980 гг)

Возможности функционального подхода к менеджменту оказались весьма ограниченными при решении задач управления качеством. Зачастую функциональные подразделения – отделы маркетинга, разработок, производственные подразделения и другие – вступали в противоречия и даже конфликты в вопросах качества.

В 50-годы стало очевидным, что достижение качества – задача каждого работника предприятия, а не только инспектора или инженера по качеству. Однако, чтобы сделать это на практике, необходимы были определенные системы, которые распределяли бы обязанности, ответственность, полномочия и взаимодействия всех работников в части управления качеством. На этом этапе стали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотального управления качеством (Total Qality Control – TQC). Эти принципы объединили и скоординировали работу всех подразделений предприятий, начиная от отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой по контролю качества при приемке продукции от поставщиков.

Главным действующим лицом идеи тотального управления качеством стал Арманд Фейгенбаум. Он развил понятие спирали качества, предложенной Джураном, которая охватывала весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации. Спираль качества позволяла представить ход создания изделия как некий непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс.

Первыми в мире, в начале 50-х годов, поставившими системно на службу качеству человеческие ресурсы фирмы, были японские предприниматели. Национальный менталитет японцев, характеризующийся исключительным чувством ответственности к порученному делу, коллективной сплоченностью и искренним нежеланием выпячиваться из коллектива, явился идеальным фундаментом для создания системы управления качеством, ориентированной на человеческий фактор.

Одно­временно следует отметить, что к разработке основ новой системы управления качеством были привлечены известные американские ученые в области качест­ва Э. Деминг, Д. Джуран, А. Фейгенбаум, не нашедшие в США спроса на свои научные и методические разработки. В процессе становления и развития новой системы выросла целая плеяда японских специалистов по качеству во главе с К. Исикава и Г. Тагути.

Особо следует выделить роль Э. Деминга, научный вклад которого в ста­новление японской системы тотального контроля качества (ТQС) высоко оце­нен, прежде всего, самими японцами, назвавшими японскую национальную премию в области качества именем Деминга. Разработанная Э. Демингом про­грамма менеджмента качества изложена в его работах «Четырнадцать пунк­тов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип по­стоянного улучшения» и др. Он стремился показать и работникам, и руководи­телям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимо­связи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Особое значение для формирования японской системы управления каче­ством имели 14 пунктов (или принципов в других переводах) нового менедж­мента [31]:

- постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания,

- новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к пе­ременам.

Остальные 12 принципов, которые Деминг назвал «принципами ~ запо­ведями», являются призывами к менеджерам нового экономического периода:

- покончите с зависимостью от массового контроля,

- покончите с практикой закупок по самой низкой цене,

- улучшайте каждый процесс,

- введите в практику подготовку и переподготовку кадров,

- учредите «лидерство»,

- изгоняйте страхи,

- разрушайте барьеры,

- откажитесь от пустых лозунгов и призывов,

- устраните произвольно установленные задания и количественные нормы,

- давайте возможность работникам гордиться своим трудом,

- поощряйте стремление к образованию и совершенствованию,

- соблюдайте приверженность делу повышения качества и веру в дейст­венность высшего руководства.

Выделим «семь главных инструментов» японского управления качеством, сформулированных К. Исикава:

- организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления,

- организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества,

- достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования,

- проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем мес­те,

- достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою ра­боту качественно, укрепляя тем самым собственный престиж,

- установление прямой связи продвижения работника по службе и по­лучения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы,

- щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повы­шение квалификации.

Национальные особенности TQC. Вклад японцев в новую систему управления качеством, конечно, не ограничивался только повышенной мотива­цией работников к улучшению качества труда. Сами японцы считают, что спе­цифических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из них, во многом объясняющие мировой успех ТРС:

а) Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление - высокий уровень госу­дарственного регулирования качества продукции и услуг. Государством приня­то более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление - широкая общественная поддержка идей ТQС. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принци­пов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков ка­чества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа российского «Стандарты и качество».

б) Рост масштабов внедрения ТQС. К началу 90-х годов эта система была внедрена на предприятиях 23 отраслей экономики Японии.

в) Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкае­мым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством X. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве:

- не установлены стандарты,

- не соблюдаются стандарты,

- не подходящие стандарты.

Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России - стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Тошиба» дейст­вуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы 900, на уровне фи­лиалов фирмы 3600, на уровне заводов фирмы 15000. Стандарты пересматри­ваются каждые 3-4 года.

г) Вовлечение в управление качеством всего персонала фирмы под руко­водством ее первого руководителя. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.

д) Проведение внутреннего аудита качества.

е) Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла про­дукции.

ж) Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управлению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процес­сов и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на предотвраще­ние возможности дефектов. «Японский феномен» базировался на совершенных технологиях, как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко вне­дрялись вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные сис­темы, роботизированные комплексы.

Нельзя не отметить еще одно отличие новой системы управления качест­вом, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции. К Японии более, чем любой другой стране в мира, относится об­разное выражение А. Фейгенбаума: «Качество - это не евангелизм, не рациона­лизаторское предложение и не лозунг; качество - это образ жизни».

Оценивая в целом систему ТQС, следует выделить новые элементы, ко­торых не было в предшествующих системах управления качеством:

- придание качеству роли главного источника богатства общества,

- глубокая научная проработка методологии и философии качества,

- вынесение требований потребителя к качеству продукции как главно­го приоритета при разработке новой продукции,

- привлечение к обеспечению качества всех работников предприятия,

- выделение исключительной роли первого лица предприятия в системе организации работ по выпуску конкурентоспособной продукции,

- распространение процессов контроля качества работ на все этапы жизненного цикла изделия,

- введение в структуру управления предприятием горизонтальных уровней управления качеством,

- создание внутрифирменной системы непрерывного обучения персона­ла,

- повышение роли стандартизации в обеспечение качества,

- проведение самооценки деятельности предприятия,

- введение национальной премии в области качества как средства моти­вации к улучшению качества на предприятиях,

- развенчание принципа, что повышение качества продукции обяза­тельно сопровождается увеличением ее себестоимости изготовления,

- разработка научных методов создания новой продукции требуемого качества.

Позднее понятия «спираль качества» и «петля качества» вошли в стандарт ИСО 9004. 1:87.

Кроме распространения области управления качеством на все элементы жизненного цикла, тотальное управление качества предполагало, что этим вопросом в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Однако, как подчеркивал Фейгенбаум, если в компании говорят, что качеством должны заниматься все, это в большинстве случаев означает, что им никто не занимается. Поэтому для реализации TQC необходимо четко установить и распределить три элемента системного управления:

- ответственность (обязанности);

- полномочия;

- взаимодействия.

Это должно быть отражено в соответствующих документах, описывающих систему управления качеством.

Наравне с аббревиатурой TQC использовалась аббревиатура CWQC (Company Wide Quality Control) – «управление качеством в масштабе всей компании». В Японии – TSQC (Total Statistical Qality Control) – «тотальное статистическое управление качеством». Особо следует отметить кружки качества, получившие большую популярность в мире, особенно в Японии. Кружки качества – это идеальная форма для тотального применения этих методов.

Развитие TQC в СССР (50- 60 – е годы):

- Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП) – 1955 г.;

- Горьковская КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс С Первого Изделия)- 1958 г.;

- Ярославская система научной организации работ по повышению моторесурса двигателей (НОРМ) – 1964 г.;

- Львовская система бездефектного труда (СБТ) – 1967 г.;

- Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации (КСУКП) – 1975 г. и другие.

Одной из первых отечественных систем управления качеством, получив­ших в середине 50-х годов широкую известность в СССР, была «Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъяв­ления» (БИЛ). Система включала в себя ряд взаимосвязанных организацион­ных, технологических и экономических мероприятий, обеспечивающих усло­вия для бездефектного изготовления продукции.

В системе предусматривалось постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение со­блюдения технологической дисциплины и ритмичности работы. Впервые в практике отечественных предприятий была введена количественная оценка труда, как каждого исполнителя, так и всего коллектива подразделения. В чис­ло оценочных показателей качества труда входили: процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состоя­ние технологической дисциплины. В Саратовской системе эффективно исполь­зован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедель­ных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроль исполнителя.

Можно отметить, что в вопросах социально-психологического характера эта система была близка к японской концепции управления качеством, а по неко­торым новациям эффективного использования человеческого фактора на тот момент времени опережала и японскую систему ТРС. Несмотря на то, что сис­тема БИЛ распространялась только на работников основного производства, ее известность была исключительно велика и инициировала многие советские предприятия к поиску резервов совершенствования производства.

Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с пер­вых изделий), в отличие от БИЛ, была больше ориентирована на научно-инженерные и организационные мероприятия по выпуску продукции высокого качества и надежности. Из характерных особенностей системы КАНАРСПИ можно отметить следующие:

- комплексный характер обеспечения качества продукции,

- поисковый характер системы,

- использование периода подготовки производства для интенсивного выявления и устранения причин дефектов и отказов изделия,

- активное участие производителя и заказчика в совершенствовании конструкции изделия и др.

Самая глубокая система – КАНАРСПИ. ЕЕ автор Талгат Фатыхович Сейфи. Закончился взлет управленческой мысли – полной бюрократизацией идеи, когда заводы начали соревноваться за количество стандартов предприятия. Кроме того, не было необходимости развития таких систем, т.к. качество вне рынка развиваться не может.

Можно отметить и другие пионерские советские системы управления ка­чеством СБТ (Львов), НОРМ (Ярославль), НОТПУ (Рыбинск), продвинувшие дальше организационный и технический уровень обеспечения качества про­дукции. Особняком стоит Львовская комплексная система управления качест­вом продукции (КСУКП), поддержанная в 1978 году Госстандартом СССР.

Комплексность системы выразилась в совокупности и взаимосвязи организаци­онных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприя­тий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддер­жание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации, то есть по всему жизненному циклу продукции. КСУКП была рекомендована Советом Министров СССР к внедрению на про­мышленных предприятиях Союза. Одновременно 1976-1980 годы были объяв­лены в СССР пятилеткой качества.

Сегодня можно сказать, что именно в этот период были сделаны значи­тельные успехи в расширении производства гражданской продукции высшего качества и выпуске высоконадежной военной техники. На многих предприяти­ях Союза получили развитие многоступенчатый анализ дефектов и статистиче­ский контроль качества, были созданы группы качества, стали повсеместно разрабатываться программы обеспечения качества и надежности, вводилась ат­тестация продукции, была создана сеть учебных заведений по повышению ква­лификации специалистов в области качества.

По уровню системной разработки документов в области качества к 1980 году СССР можно было поставить на уровень передовых промышленных держав. Несомненно, без высокого качест­ва нельзя было достигнуть таких выдающихся успехов, какие имели место в ракетно-космической и атомно-энергетической отраслях экономики.

Тотальный менеджмент качества (TQM). Комплексный подход к руководству организацией, направленный на достижение долгосрочного успеха на основе качества. (1980 – 1987 гг)

Трудно точно установить дату формирования концепции TQM, этот процесс шел перманентно. Например, многие идеи Шухарта и Деминга, сформулированные в рамках статистического управления качеством являются основой и TQM.

В то же время процесс формирования TQM не закончен и по сей день, о чем свидетельствуеюь многочисленные публикации, например, Декларация TQM, разработанная в 1997 году исследовательской группой по качеству Союза ученых и инженеров Японии. Эта Декларация подвела итог развитию и осмыслению TQM за последние годы, в том числе и Японию. Весь мир уже около 20 лет использует аббревиатуру TQM, имея в виду японцев, а они лишь в 1997 году декларируют свой взгляд на это. (Удивительно, как не спеша они оказываются всегда впереди!)

Согласно проф. Дж. Джурану, после западного кризиса во второй половине ХХ в. многие компании пришли к необходимости производства продукции мирового класса. Это превращалось в движение, широта распространения которого несколько не соответствовала короткому названию, его описывающему и появившемуся в середине 80-хъ годов, - TQM или Total Quality Management.

В отношении определения TQM нет согласованного мнения. Однако наиболее распространенное определение, приводимое в международном стандарте ИСО 8402 – 94, звучит следующим образом:

«TQM – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества»

Кроме того, TQM трактуется как критерий различных премий по качеству:

- Европейской награды качества, основанной в 1992 году Европейской организацией менеджмента качества;

- Американской национальной наградой им. М. Болдриджа, основанной в 1987 году;

- Японской премии им. Э. Деминга, основанной в Японии в 1951 году.

Принципы универсального управления качеством (UQM)Понимание универсальности основных принципов QM – преодоление технических барьеров в торговле. (1987 – наст. время)

В 70-80-е годы стало развиваться представление о необходимости расширения понятия продукта, включающего:

- овеществленный продукт, или готовую продукцию;

- интеллектуальный продукт;

- продукт переработки;

- услугу.

Это позволило положить начало развитию универсальных подходов к менеджменту качества. В результате определенного процесса появились стандарты в области управления качеством. Сначала они носили специальный характер и применялись в военных отраслях промышленности, но затем область их использования постепенно расширялась, охватывая сугубо гражданские отрасли и постепенно завоевывая национальные территории и международное пространство. Применение стандартов носило универсальный характер, причем смысл этой универсальности двоякий: с одной стороны они очень универсальны для предприятий различных отраслей, с другой – они универсальны для различных стран, с разным государственным устройством и даже вероисповеданием.

Опубликованный в 1987 году Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standartdization - ISO) комплекс международных стандартов на системы качества включал следующие основные стандарты:

- ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качеством»

- ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества или проектирования и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании».

- ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»

- ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»

- ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»

- Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других документов.

В 1994 г. вышла которая версия этих стандартов, которая расширился основной стандарт ИСО (004-1, -2, -3, -4, уделив в нем большее внимание вопросам менеджмента качества интеллектуальных продуктов, а затем продуктам переработки и услугам.

В 2000 году вышла новая серия стандартов ИСО серии 9000, существенно упрощающую систему документов, с другой – приближающая ее к TQM.

Кроме того, выходят в свет различные отраслевые концепции, например, стандарт QS-9000, регламентирующий требования к системам качества поставщиков автомобильной промышленности США; Технические условия ИСО/ТУ 16949, устанавливающие требования к системам качества поставщиков автомобильной промышленности, но уже на мировом уровне.

Примерами отраслевых подходов, но достаточно универсального толка являются также правила DMP (Эффективная производственная деятельность) для фармацевтической промышленности.

Основные положения американской, японской и российской системы управления на современном этапе.

1. Американский менеджмент

- четкие и ясные задания,

- четкий и бескомпромиссный контроль за его выполнением,

- четкая и жесткая экономическая и административная реакция на ошибку,

- лозунг: «разделяй работу, устанавливай требования, контролируй, применяй власть».

1. Японский менеджмент

- ставь общую для коллектива задачу,

- разделяй на подзадачи, доступные персоналу (для его понимания),

- обучай и помогай при ошибках,

- объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели – высшему качеству.

1. Российский менеджмент

- как разделить сложную задачу на множество простых,

- как распределить ответственность при выполнении задачи,

- как обеспечить равенство полномочий и ответственности,

- как избежать заданий без ответственности,

- как избежать перегрузок ответственностью,

- как избежать уклонений от ответственности.

---

Дата добавления: 2015-08-05