Основные виды стратегий 2 страница

Таблица 3. Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы

Сильные стороны (S)	Ai’
Хорошая репутация предприятия у потребителей	21,59
Стабильное положение на внутреннем и внешнем рынке	37,38
Удобное географическое положение предприятия	21,52
Многопрофильность деятельности	17,23
Наличие необходимых финансовых ресурсов	21,83
Высокий уровень корпоративной культуры	10,97
Слабые стороны (W)
Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии	-32,42
Неполное использование производственных мощностей	-16,04
Высокие затраты на производство	-10,74
Большой удельный вес расходов на энергоресурсы в себестоимости	-11,61

Сильные внутренние составляющие позволяют организации воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые – указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не внедряет соответствующие меры. Поэтому задание управленцев состоит в знании и приведении в соответствие потенциала организации условиям внешней среды.

Рассмотрев таблицу уровня конкретных угроз и благоприятных возможностей для предприятия (таблица 4), мы видим, что согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей, которыми может воспользоваться предприятие, самыми важными являются[16]:

— Увеличение спроса на продукцию;

— Расширение рынков сбыта в следствии вступления России в ВТО.

А среди возможных угроз самая высокая степень влияния на предприятие принадлежит следующим:

— Высокий уровень инфляции;

— Обострение конкуренции в следствии вступления в ВТО.

Таблица 4. Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для предприятия

Благоприятные возможности (O)	Kj’
Расширение ассортимента продукции	10,39
Расширение рынков сбыта в следствии вступления Украины в ВТО	10,7
Увеличение спроса на продукцию	11,39
Улучшение потребительских свойств продукции	7,08
Угрозы (T)
Высокий уровень инфляции	6,64
Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения	3,66
Ухудшение политических отношений со странами СНГ	3,79
Обострение конкуренции в следствии вступления в ВТО	6,06

Изменение состояние внешней среды в будущем может повлечь за собой как возможности, так и угрозы. Одно и то же вероятное событие может иметь и положительные и отрицательные моменты. В нашем случае это – вступление России в ВТО. При этом предприятию открываются новые рынки сбыта, но вслед за этим на украинском рынке металлопродукции появляются зарубежные конкуренты.

2.2 Разработка стратегии ОАО «ММК им. Ильича» на основе SWOT-анализа

Сделаем стратегические выводы из проделанного анализа и найдем пути решения проблем, стоящих перед предприятием, с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Для этого составим матрицу SWOT – анализа (см. рис.2).

	Возможности (O) 1. Расширение ассортимента продукции 2. Расширение рынков сбыта в следствии вступления России в ВТО 3. Увеличение спроса на продукцию 4. Улучшение потребительских свойств продукции	Угрозы (T) 1. Высокий уровень инфляции 2. Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения 3. Ухудшение политических отношений со странами СНГ 4. Обострение конкуренции в следствии вступления в ВТО
Сильные стороны (S) 1. Хорошая репутация предприятия у потребителей 2. Стабильное положение на внутреннем и внешнем рынке 3. Удобное географическое положение предприятия 4. Многопрофильность деятельности 5. Наличие необходимых финансовых ресурсов 6. Высокий уровень корпоративной культуры	«СИВ» 1. Вложение финансовых ресурсов в повышение качества имеющейся продукции и разработка новой 2. Привлечение и удержание новых клиентов за счет репутации и положения на рынке 3. Закрепление положительной репутации о предприятии у зарубежных клиентов	«СИУ» 1. За счет накопленного опыта поддерживать конкурентоспособность в условиях инфляции и высоких налогов 2. Удержание потребителей из стран СНГ за счет хорошей репутации и удобного географического положения 3. Используя стабильное положение на рынке, репутацию, географическое положение, выделяя средства на рекламу, предприятие снижает влияние на него новых конкурентов
Слабые стороны (W) 1. Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии 2. Неполное использование производственных мощностей 3. Высокие затраты на производство 4. Большой удельный вес расходов на энергоресурсы в себестоимости	«СЛВ» 1. Пользуясь увеличением спроса на продукцию и расширением рынков сбыта повысить процент использования производственных мощностей 2. За счет увеличения прибыли от продаж производить замену и обновление оборудования, а также внедрять энергосберегающие технологии	«СЛУ» 1. Угроза потери рентабельности, необходимо развивать другие группы товаров (диверсификация) 2. Использование стратегии снижения издержек производства

Рисунок 2. Матрица SWOT для ОАО «ММК им. Ильича»

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

Поле «СИВ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Поле «СИУ» - стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Поле «СЛУ» - организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Рассмотрим все предполагаемые реакции предприятия на действия внешней среды:

— Вложение финансовых ресурсов в повышение качества имеющейся продукции и разработка новой. Развитие групп товаров (диверсификация) не относящихся к металлургическому производству.

Предприятие должно следить за возникновением и изменением потребностей потребителей и на основании этих данных корректировать свою стратегию. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции.

— Привлечение и удержание новых клиентов за счет репутации и положения на рынке. Закрепление положительной репутации о предприятии у зарубежных клиентов. Удержание потребителей из стран СНГ за счет хорошей репутации и удобного географического положения.

Стратегия предприятия должна быть направлена не только на привлечение новых потребителей, но и на удержание старых. Привлечению новых клиентов может способствовать удачное сочетание цены на товар и его качества, сервис и гарантии. Большую роль также играет имидж фирмы и реклама. Удержание существующих потребителей в основном зависит от ценовой политики и сложившегося мнения о предприятии у клиентов.

— Пользуясь увеличением спроса на продукцию и расширением рынков сбыта повысить процент использования производственных мощностей. За счет увеличения прибыли от продаж производить замену и обновление оборудования, а также внедрять энергосберегающие технологии. Использование стратегии снижения издержек производства.

Чтобы сохранить конкурентные позиции предприятие должно обращать внимание на рентабельность производства. Необходимо вовремя проводить амортизацию основных средств. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает предприятие сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: предприятие может добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, может ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

— За счет накопленного опыта поддерживать конкурентоспособность в условиях инфляции и высоких налогов. Используя стабильное положение на рынке, репутацию, географическое положение, выделяя средства на рекламу, предприятие снижает влияние на него новых конкурентов.

В случае наступления негативных прогнозируемых событий предприятие должно постараться удержать свою долю рынка и объем прибыли.

Корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха, но основным фактором успешной деятельности предприятия является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Поэтому необходимо корректировать корпоративную культуру в зависимости от стратегии предприятия.

Рассмотренные стратегии должны применяться в совокупности. Потому, что для сохранения конкурентных преимуществ необходимо усовершенствовать и развивать управление предприятием не только относительно внутренних факторов, но и внешних.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный и доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Необходимо регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации. Проведение SWOT-анализа дает возможность более четко представлять себе преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Даже если есть уверенность, что всё и так понятно, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.

Для промышленных предприятий применение SWOT-анализа открывает возможность более эффективного стратегического анализа внешней и внутренней среды, что в наше время дает предприятию реальные конкурентные преимущества. Также целесообразно использовать SWOT-анализ для разработки новой и корректировки уже имеющейся стратегии.

Заключение

Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия - это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Особенности стратегического планирования:

- должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

- большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Для реализации любой из выбранных стратегий предприятием предпринимаются коммуникационные стратегии.

Бизнес-план

ОАО «ММК им. Ильича»

1. Резюме

Данный бизнес-план разработан с целью выявления основных характеристик работы аглофабрики ОАО «ММК им. Ильича» и определения целесообразности увеличения объемов выпускаемой продукции в планируемом периоде. Основным продуктом, который производится на аглофабрике - является агломерат. Агломератом представляет собой рудный концентрат, который в дальнейшем выступает исходным сырьем в доменном производстве. Данная продукция в большей степени идет на внутризаводское потребление доменного цеха ОАО «ММК им. Ильича», но так же часть продукции идет на продажу.

В результате полученных расчетов было выявлено, что объем продаж планового месяца уменьшится на 10% по сравнению с базовым (170182.2 базовое значение, 153163,98 т - плановое). Однако планируется увеличение объемов производства в плановом месяце на так же на 10% (в базовом периоде - 1133668,91т, в плановом - 1247035,8т). Данное увеличение обусловлено увеличением внутризаводского потребления агломерата в планируемом периоде.

В связи с увеличением месячного валового объема производства в плановом периоде происходит незначительное увеличение себестоимости за счет роста условно-переменных затрат. Так, в базовом периоде производственная себестоимость составила 333,95 руб/т, а полная- 338,95 руб/т, а в плановом периоде производственная себестоимость составит – 339,36 руб/т, а полная – 344,45 руб/т.

Что касается прибыли, то тут наблюдается ее снижение за счет снижения объема товарной продукции. Прибыль в плановом периоде снизится на 1705,81 тыс.руб. или на 19,81 %.

Уровень рентабельности так же в плановом периоде будет ниже на 1,41% (в базовом периоде – 12,99%, в плановом – 11,58%).

Но, т.к. данный цех в большей степени ориентирован на производство продукции для внутризаводского потребление и товарная продукция составляет всего лишь 12-15% от всего валового выпуска, то снижение таких показателей как рентабельность и прибыль от продаж являются не существенными. Тем более и сами эти изменения не значительны. А т.к. в плановом периоде валовой выпуск увеличился, это значит, что сам комбинат стал потреблять больше агломерата, а значит и увеличилось количество выплавки стали, и соответственно проката, что само по себе положительная тенденция.

2. Юридический план

Аглофабрика входит в состав ОАО «ММК им. Ильича», а значит все показатели, которые характеризуют организационно-правовую форму предприятия являются идентичными с показателями комбината.

ОАО «ММК им. Ильича» является промышленным предприятием. Данное предприятие представляет собой юридическое лицо, которое имеет отдельное имущество, собственный баланс, расчетный и другие счета в банках, знак для товаров и услуг, другие реквизиты. Полное название предприятия – открытое акционерное общество «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича». Основано данное предприятие Фондом государственной собственности Украины и организацией арендаторов Мариупольского металлургического комбината им. Ильича путем переведения субъекта предпринимательской деятельности Арендного предприятия «Мариупольский металлургический комбинат им. Ильича» согласно Закону Украины «Про приватизацию государственно собственности», Декретом КМ Украины «про приватизацию целостных имущественных комплексов государственных предприятий и их структурных подразделений, отданных в аренду» в 1996 году.

Комбинат Ильича организован как открытое акционерное общество, в котором акционеры отвечают по обязательствам предприятия в пределах принадлежащих им акций и в пределах неоплаченных сумм. Само же предприятие не отвечает по обязательствам своих акционеров и государства.

По характеру собственности предприятие является коллективным.

Налогообложение осуществляется на основе налогообложения на общих основаниях (налог на прибыль равен 25%).

Источником формирования имущества предприятия являются: взносы акционеров, прибыль, полученная от реализации продукции, услуг и других видов хозяйственной деятельности, доходы от операций с ценными бумагами, кредиты банков и других кредиторов, капитальные вложения и дотации из бюджетов и другие источники, не запрещенные законом.

3. Описание продукта и услуги

В состав аглофабрики комбината входят 2 цеха: цех подготовки шихтовых материалов (ЦШП) и аглоцех.

В ЦШП производятся следующие технологические операции:

1. Разгрузка материала вагоноопракидывателями на рудном дворе в крытые склады.

2. Раздельное складирование и усреднение различных материалов на складах.

3. Дробление флюсов и топливо на молотковых и четырехволковых дробилках.

4. Валовое дозирование шихты (составление смеси всех заданных компонентов в дозировачном отделении и выдачи их на сборные конвейера).

В аглоцехе производятся следующие технологические операции:

1. Смешивание шихты в барабанах-смесителях.

2. Увлажнение, окомкование шихты в барабанах-окомкователях и загрузка подготовленной шихты на колосниковую решетку агломашин.

3. В аглокорпусе 2 часть топлива подается в разгрузочный конец барабанов-окомкователей.

4. Зажигание шихты (твердого топлива) газовым горном при наличии разряжения под колосниковой решеткой, создаваемого эксгаустером.

5. Спекание агломерата – самостоятельное горение твердого топлива в слое шихты, при котором происходят физико-химические превращения шихты в агломерат.

6. Дробление пирога агломерата одновалковой дробилкой до крупности 0-2—мм.

7. Грохочение агломерата на стационарном и вибрационном грохотах.

Погрузка готового агломерата в агловазы (хопперы), опробирование на участке ОТК, отправка в доменный цех.

Структура аглоцеха представлена в приложении 1 и состоит из:

Рудный двор.

1. Передвижной роторный вагоноопрокидыватель (ПРВО) – 1 шт.

Максимальная производительность – 1200-2000 тн/час

Выгрузка вагонов – 20-25 в час.

Предназначен для выгрузки в прямую траншею штабеля из аглоруд и аглодобавок.

2. Рудогрейферный перегружатель (РГП-670) – 2 шт.

Максимальная производительность – 760 тн/час.

Предназначен для формирования штабеля из аглоруд, добавок, шламов, для разработки готового штабеля перекачка РШС на крытый склад.

3. Самоходный бункер с ленточным питателем – 2шт.

Производительность бункера – 600-1200 тн/часю

Предназначен для перекачки РШС на крытый склад.

4. Стационарные вагоноопрокидыватели (СРВО 101 и 102) – 2шт.

Производительность СРВО 25-30 вагонов при разгружении 60 тн. и 03 тн. полувагонов, соответственно 1800 и 2790 тн/час.

Предназначены для выгрузки: 101-флюсы и топлива;

102-концентрат (при необходимости - аглоруды)

5. Башенный вагоноопрокидыватель – (БВО) – 1шт.

Производительность БВО летом до 30 вагонов 8 час, зимой до 20.

Предназначен для выгрузки концентрата, марганцевого сырья и багатых железных руд.

6. По два приемных бункера на вагоноопрокидыватель емкостью 200 куб.м. с пластинчатыми питателями на выдаче.

Отделения обжига извести

1. Конвейерная обжиговая машина КМ14-4шт.

Производительность до 25 тн.час, площадь -11м2.

Предназначена для получения извести в составе аглофабрики.

2. Бункер-накопитель с двумя тарельчатыми питателями.

Предназначен для дозирования извести в концентрат и накопления извести при отсутствии концентрата.

Крытый склад руды и концентрата.

1. Барабанная сбрасывающая тележка – 4шт.

Предназначена для формирования штабеля из разгруженного материала в челноковом режиме.

2. Кран грейферный – 12шт., Q-20 тн., Емкость грейфера – 4 куб.м.

Предназначен для формирование штабелей материалов, их забора уступами в производство.

3. Бункер самоходный с ленточным питателем – 12 шт.

Предназначен для выдачи материалов на конвейер.

Дробильное отделение.

1. Трубовиброконвейера для известняков, имеющие диаметр 720 мм производительностью до 200 м/ч – 8 шт. Предназначены для подачи флюсов к молотковым дробилкой.

2. Дробилка молотковая реверсивная для дробления известняка 8шт.

3. Дробилка 4-х валковая для твердого топлива с гладкими волками 10 шт.

4. Виброгрохот ГИСЛ для работы в комплексе с молотковыми дробилками – 6 шт.

Дозировочное отделение.

1. Вибрационные лотки – 40 шт. Предназначены для выдачи на сборные конвейера концентрата, РШС, возврата.

2. Доваторы ленточные -32шт. для выдачи на сборные конвейера топлива и флюсов.

Склад флюсов и топлива.

1. Барабанная сбрасывающая тележка – 2шт.

2. Лопастный питатель передвижкой для забора материалов из течек и выдачи их на конвейера.

Организационная структура управления цеха представлена в приложении 2.

На аглофабрие ОАО «ММК им. Ильича» производят агломерат. Агломератом в представляет собой окускованный рудный концентрат.

Под процессом спекания понимают совокупность превращений, при которых сжигаемое просасываемое воздухом твердое топливо в слое шихты обеспечивает развитие высоких температур в зоне горения и оплавление материалов. В результате получается спек, обладающий необходимыми физико-химическими свойствами. Основными параметрами, характеризующими процесс спекания являются температура поверхности зажженной шихты, высота слоя, скорость спекания, температура в зоне горения, время пребывания шихты на ленте (скорость ленты) и степень законченности спекания.

Начальной стадией спекания является зажигание шихты, при котором необходимо воспламенить частицы содержащегося в ней топлива и внести в слой количество тепла, обеспечивающее дальнейшее развитие горения. Наряду с обеспечением необходимых температуры и количества тепла следует иметь в зажигательном горне соответствующий состав продуктов сгорания с тем, чтобы в них содержалось достаточное количество кислорода, идущего на сжигание топлива в слое.

Чтобы в горн не подсасывался со стороны холодный воздух или не выбивалось из него пламя, особенно со стороны бортов тележек, необходимо поддерживать определенное давление, а для обеспечения перемещения зоны горения и просасывания газов через слой создавать в вакуум-камерах под горном соответствующее разрежение.

При зажигании шихты основными факторами являются температура поверхности и количество тепла, аккумулируемое в верхнем слое шихты.

Определенное влияние на процесс зажигания оказывает величина разрежения под зажигаемым слоем. При слишком малом разрежении продукты горения просасываются медленно, что приводит к замедлению процесса зажигания, особенно скорости теплопередачи в нижние горизонты слоя, а также снижению скорости перемещения фронта горения твердого топлива. При повышенном разрежении теплопередача осуществляется слишком быстро, фронт горения отстает, концентрация тепла в зажигаемом слое снижается, в результате чего спек получается непрочным.

Спекание шихты ведется на колосниковой решетке паллет агломерационной машины методом просасывания воздуха. Просасываемый через слой шихты воздух образует зону горения высотой 15-35 мм с температурой 1400-1600°С, передвигающуюся вниз с вертикальной скоростью спекания мм/с. Спекаемая шихта перемещается от головной к хвостовой части машины со скоростью движения аглоленты мм/с. В таких условиях зона горения приобретает форму наклонного плоского слоя (рисунок 2.). В зоне длиной происходит зажигание сырой шихты 1; в зоне горения 2

Рисунок 1 – Схема спекания шихты на агломашине

Схема ленточной агломерационной машины показана на рисунке 1.

Дата добавления: 2015-08-05