Пллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллпллп

Примечание:

Для частой переналадки оборудования в ячейке оператору, вероятно, потребуется держать наготове все кре­пежные приспособления и всю номенклатуру деталей. Однако когда все детали лежат рядом, вам могут по­надобиться особые методы (устройства защиты от ошибок), чтобы не перепутать эти детали между собой.

Теперь преимущества потока создания ценности должны стать для вас очевидными. Не­много усилий по выравниванию номенклатуры изделий в задающем ритм процессе, которое может показаться непростым в данном месте, позволяют сократить время выполнения заказа, повысить качество и сократить затраты всего потока создания ценности. Вы можете предполо­жить, что эти преимущества только увеличатся, если рассматривать более длинный и сложный поток создания ценности, чем в нашем примере с заводом Acme.

Как обеспечить, чтобы возвращающиеся в сварочно-сборочную ячейку карточки канбан, слу­жащие указанием на начало работы, поступали в последовательности, которая выравнивает но­менклатуру продуктов в течение рабочей смены? На заводе Acme существуют два места, где пар­тии карточек канбан могут быть перехвачены и возможно выполнение выравнивания. (Мы будем предполагать, что Acme принял решение использовать ящик сглаживания загрузки, чтобы подде­рживать выровненную номенклатуру изделий, пошаговое изъятие и фактически вытягивание.)

ВАРИАНТ А. Отдел управления производством может размещать карточки отбора (перемещения) кан­бан в соответствии с заказами потребителя в ящике сглаживания загрузки рядом с местом отгрузки в смешанной последовательности: левосторонний привод и правосторонний привод. Затем рабочий в нужные интервалы времени, равные питчу (в нашем случае это 20 минут), извлечет эти карточки кан­бан из ящика сглаживания одну за другой и переместит контейнеры с кронштейнами из супермарке­та готовых изделий в область хранения товаров один за другим в порядке, соответствующем карточкам отбора канбан.

По мере того как из супермаркета извлекается каждый контейнер, карточки канбан произ­водства с этих контейнеров переносятся обратно в ячейку, служа командой для производства левосторонних/правосторонних изделий, что точно отражает указанные отделом управления производством номенклатуру и порядок изъятия. Эта сглаживающая опция показана на завер­шенной карте будущего состояния Асmе.

ВАРИАНТ В. Отдел управления производством может посылать ежедневные заказы потреби­теля рабочему, который сразу забирает соответствующие контейнеры из отдела продаж и уста­навливает их на стеллажи для отгрузки. Приизвлечении контейнеров набирается партия карто­чек канбан производства, которые размещаются в ящике сглаживания загрузки рядом с ячейкой в смешанной последовательности левосторонних/правосторонних приводов. Затем рабочий от­дела сварки/сборки извлекает из ящика сглаживания карточки канбан производства по одной каждый заданный интервал времени (питч), благодаря чему производство левосторонних/пра­восторонних приводов идет в нужной последовательности.

Недостаток варианта В по сравнению с вариантом А состоит в том, что в варианте В целая партия готовых изделий сразу перемещается на отгрузку. Бережливое производство стремится, насколько возможно, избегать или минимизировать образование партий продукции, постоян­но приближаясь к непрерывному потоку. К тому же, если в какое-то время Асmе сможет умень­шить свой супермаркет, чтобы иметь менее чем однодневный запас, то извлечение из супермар­кета однодневного объема изделий будет невозможно.

Однако в варианте А требуется, чтобы кто-то постоянно возвращал каждый контейнер (че­рез каждый питч) не только от сварочно-сборочной ячейки к супермаркету готовых изделий, но также от супермаркета готовых изделий к месту отгрузки.

Вопрос № 7: какими порциями задающий ритм процесс завода Acme будет выдавать готовую работу?

Как завод Acme будет предоставлять информацию о времени такта сварочно-сборочной ячей­ке, как часто он будет контролировать ее работу? Передача всех 46 карточек канбан (работа двух смен) в эту ячейку не даст информации о времени такта. Следует избегать формирования этих заказов в партию. Для завода Acme естественный питч сварочно-сборочного отдела составля­ет: время такта 60 секунд х 20 изделий в контейнере = 20 минут. Это и есть питч в производстве кронштейнов рулевого управления, который соответствует одной карточке канбан для одного контейнера с двадцатью направляющими кронштейнами.

Означает ли это, что каждые 20 минут кто-то приходит в сварочно-сборочную ячейку и спра­шивает, как идет работа? Не совсем. Работа в соответствии с питчем означает, что завод Acme будет на практике осуществлять пошаговую реализацию заказа на выполнение работы, один канбан за один раз и пошаговое извлечение готовых изделий в своей сварочно-сборочной ячейке.

Каждый вертикальный ряд в сглаживающем нагрузку ящике для направляющих кронштей­нов обозначает 20 минут, питч. Два горизонтальных ряда предназначены для канбан левосторон­них и правосторонних приводов. Каждые 20 минут кладовщик приносит следующий канбан (сле­дующую порцию работы) в сварочно-сборочную ячейку и перемещает только что заполненный контейнер с кронштейнами в область готовых изделий. Если контейнер не успели заполнить за 20 минут (питч), то для Acme это будет означать, что возникла производственная проблема (напри­мер, проблема на оборудовании сборочного участка), которая требует внимания.

Вопрос № 8: какие усовершенствования процессов понадобятся заводу Acme, чтобы поток создания ценности смог начать движение в соответствии с требованиями карты будущего состояния?

Имея описание материальных и информационных потоков, мы можем представить, что заводу Acme Stamping нужны следующие усовершенствования в процессах:

· Сокращение времени переналадки оборудования и объемов партий на участке штам­повки, чтобы обеспечить более быструю реакцию на запросы процесса ниже по по­току' Нужно добиться выполнения «каждой детали каждый день» и затем перейти на «каждую деталь каждую смену».

· Устранение продолжительного времени (10 минут) переналадки между операциями сварки левосторонних и правосторонних приводов, чтобы обеспечить непрерывный поток смешанной продукции сварочно-сборочного производства.

· Увеличение готовности (уменьшение простоев) второй сварочной машины, так как теперь она будет связана с другими процессами в непрерывном потоке.

· Сокращение потерь в ячейке сварки/сборки, чтобы сократить общее время выполне­ния работы до 168 секунд или менее. (Что позволяет задействовать трех операторов при текущем уровне спроса.)

Мы отражаем эти пункты на нашей карте будущего состояния с помощью пиктограмм кайдзен.

Нам необходимо также выяснить, как использовать существующую технологию штамповки, - предназначенную для выполнения штамповочных работ гораздо большего объема, чем надо потребителю данного продукта, - чтобы снизить потери. Секрет состоит в том, чтобы иметь такой штамповочный пресс, который также штампует детали для других продуктовых семейств на заводе, делает меньшие партии этих двух типов деталей нашего потока создания ценности и выпускает их более часто. Для этого потребуется дополнительное сокращение времени переналадки.

В действительности методы сокращения времени переналадки на штамповочном прессе хорошо известны, и сокращения времени менее чем до 10 минут можно достичь быстро. При этом мы можем представить пресс, делающий только около 300 деталей левого привода и 160 деталей правого привода (продукцию, которую следует сделать за смену), затем производящий детали для другого потока создания ценности и возвращающийся к работе над левосторонними и правосторонними деталями в следующей смене.

Параметр КДК теперь будет реально обозначать «каждую деталь каждую смену»! Таким образом, запасы между процессом штамповки и сварочно-сбо­рочной ячейкой можно будет сократить примерно на 85%.

Теперь мы можем построить полную карту будущего потока создания цен­ности Acme с информационными и материальными потоками и конкретными мероприятиями кайдзен.

Вся прелесть вопроса № 8 состоит в том, что ваши действия по совершенствованию про­цессов становятся элементами целостного проекта потока создания ценности, а не просто отде­льными мероприятиями по улучшению. Команды могут теперь начать совершенствовать про­цессы с четким пониманием того, зачем им это нужно.

Однако непременно начинайте эти проекты совершенствования с создания системы вытя­гивания улучшений. Таким образом, вместо того чтобы толкать команду на сокращение време­ни переналадки пресса, начните с того, что через 30 дней вам следует сократить объемы партий на прессе до 300 и 160 изделий. Это создает чувство срочности работ при совершенствовании процесса. Таким же образом надо не только дать команде задание устранить затраты времени на замену сварочных приспособлений, но и дождаться, когда это будет выполнено. Добейтесь, что­бы в течение 14 дней сварочный и сборочный процессы смогли влиться в непрерывный поток.

Дата добавления: 2015-08-03