Сотрудничества пяти муниципальных образований

Тверской области¹

Этап реализации стратегического плана и оценки его вы­полнения является не менее важным, чем этап его составле­ния. Для этого необходима разработка так называемых част­ных стратегий в виде взаимосвязанных программ. Такие прог­раммы представляют собой увязанный по ресурсам, исполни­телям и срокам комплекс конкретных мероприятий, направ­ленных на решение определенной проблемы, достижение од­ной из поставленных целей. Только преобразование долгос­рочных целей в конкретные промежуточные задачи и разбив­ка стратегии действий на четкие программы могут создать предпосылки для получения практических результатов. Под каждую программу разрабатывается частный план — опреде-

¹ Кудрявцев Ю.Н., Харченко А.В.Территориальный маркетинг как основа стратегии устойчи­вого развития муниципальных образований // Аналитический вестник ВНТИЦ. 1999. №4.

198-199
ленный документ, в котором описываются конкретные ком­поненты общей стратегии. Одна из первых задач — сбор соот­ветствующей информации для проверки степени "жизнен­ности" этого плана, т.е. для определения адекватности эконо­мических, технических, управленческих и других систем по разработанным проектам План в общем виде непременно должен описывать входные параметры, структуру управления и соответствующие выходные параметры (результаты).

Как только принимается решение о стратегическом плани­ровании, работники местной администрации должны быть го­товы вести всю необходимую административную работу. Необ­ходимо определить орган, который будет отвечать за формали­зацию процесса планирования, составление расписания встреч, установление форм взаимодействия между всеми участниками процесса, обеспечение последующих шагов стратегического планирования. Некоторые органы местного самоуправления за рубежом нанимают для этих целей независимого консультанта, например авторитетного и компетентного представителя мест­ного бизнеса или научного сотрудника из местного университе­та, В российских условиях скорее всего могут создаваться осо­бые рабочие группы, желательно— сетевые организационные структуры (см следующую главу) по разработке стратегии. Де­ло в том, что для решения задач развития и маркетинга города требуется создание принципиально новой информационно-статистической базы планирования, позволяющей анализиро­вать, прогнозировать и выражать в качестве конкретных зада­ний содержание таких понятий, как образ жизни, уровень жиз­ни и здоровья населения, налоговая база города и т.д.

Таким образом, стратегический план содержит ряд важных компонентов, блоков: аналитический, прогнозный и блок мероп­риятий по реализации плана. Однако в каждом конкретном случае структура плана может варьировать. Например, стратегический план Санкт-Петербурга содержит следующие основные разделы¹:

¹ Стратегический план Санкт-Петербурга. СПб. 1998.111с

1Конкурентные возможности Санкт-Петербурга. Здесь рассматривается место и роль Санкт-Петербурга в миро-вой экономике и в экономике России; содержится ана­лиз внутренних и внешних факторов развития города с помощью SWOT-анализа.

2.Главная цель и стратегические направления. Главной целью является стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения города, которая конкретизируется следующим образом: формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую эконо­мику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производ­ства. Эта цель в свою очередь распадается на подцели. Соответственно в качестве стратегических направлений выбраны: создание благоприятного хозяйственного кли­мата; интеграция в мировую экономику; улучшение го­родской среды; формирование благоприятного социаль­ного климата.

З.Цели, задачи и меры. Этот раздел полностью увязан с предыдущими разделами, в нем частные цели, задачи и меры сгруппированы по выдвинутым ранее стратегичес­ким направлениям.

4.Механизм реализации и механизм обновления стратеги­ческого плана. 5.Ожидаемые результаты реализации стратегического

плана.

Типичные ошибки. При выборе стратегии экономичес­кого развития местные власти часто допускают определен­ные ошибки, что может быть связано с их стремлением дви­гаться вперед как можно быстрее и так же быстро достичь нужных результатов. Наиболее типичными просчетами явля­ются следующие.

1.Слишком большая зависимость от правительственных (государственных) программ, стремление всеми силами захватить в них некоторый "кусок". Это часто присуще

200-201
чиновникам, не слишком уверенным в своих силах (ради подтверждения тем самым собственной значимости) или привыкшим работать исключительно на основе "финан­сирования "сверху". Местные власти в таких случаях час­то бывают вынуждены безоговорочно принимать госуда­рственные программы, составленные без какого-либо учета специфики конкретной территории и окружаю­щей рыночной среды. Такая вынужденность "плясать под дудку высокого начальства" особенно часто встречается, если оно предоставляет льготы и кредиты, и приводит к тому что территория искусственно "подгоняет" мест­ные нужды под государственные предложения. При этом не получают должного внимания реальные преимущест­ва, возможности и угрозы, ограничивающие условия конкретной территории.

2.Смешение, подмена стратегии отдельными конкретны­ми процедурами, инструментами, способами ее реализа­ции. Инструменты — инновационные парки, помощь ма­лому предпринимательству, центры бизнес-информации, налоговые льготы и т.д. — выдаются за стратегию (или комплексный план), хотя на самом деле являются лишь отдельными ее частями, компонентами, приоритеты и последовательность реализации которых остаются не оп­ределенными из-за отсутствия целостной стратегии.

З.В разработке и оценке вариантов не участвуют все заин­тересованные слои сообщества, субъекты, представляю­щие конкретные группы основных потребителей резуль­татов реализации стратегии.

4.Отсутствует четкость в формулировках приоритетов це­лей, и сроков их достижения. Формулировки "желатель­но", "нужно достигнуть" и т.п. не дают ясных ориентиров, их достижение и, что особенно существенно, недостиже­ние невозможно зафиксировать, проконтролировать.

З.Процесс стратегического планирования часто считается завершенным на стадии разработки и особенно утверж-

дения плана. Не надо бояться публичного обсуждения плана как до его принятия, так и после. Стратегическое планирование, и особенно маркетинговое— это непре­рывный и гибкий процесс. Стратегические планы и прог­раммы должны непрерывно обновляться и корректиро­ваться на основе анализа хода их выполнения и с учетом изменившейся конъюнктуры, соотношения спроса и предложения на основные товары и услуги региона, кон­курентной ситуации.

6.Ставка неоправданно делается на наиболее "внешне привлекательные", модные (в том числе у городов-конку­рентов) направления, такие как, например, туризм, высо­кие технологии, в то время как в действительности у тер­ритории для развития данных направлений может не быть необходимых особых черт, условий, управленческих возможностей и т.п. Так, для российских городов в нача­ле 1990-х гг. была популярной идея развития туризма как приоритетной сферы экономики города. К сожалению, такая модель мало где сработала¹. Проблема заключалась в неразвитости инфраструктуры, сферы развлечений, в высокой конкуренции московских фирм, перехватыва­ющих клиентов и оттягивающих доходы.

7.Авторы планов могут не обратить внимания на то, что да­же самая удачная стратегия не может быть одинаково выгодна, полезна для всех членов сообщества. Зарубеж­ный опыт показывает, что улучшение ситуации для горо­да в целом и выдвижение его на мировой арене не всегда улучшают, а порой и ухудшают положение малообеспе­ченных групп населения.

Так, реализация новой экономической стратегии в Гамбурге сопровождалась значительным ростом цен на жилье. К началу 90-х гг. осталась высокой — на уровне 12% — безработица. В целом весь­ма богатый город, с наиболее высокой долей миллионеров в Герма-

¹ Нефедова Т., Трейвиги А. Пути выживания российских городов // География. 1999. №20. С. 8-11.

202-203
нии (2 на 1000 жителей) в буквальном смысле слова содержал (че­рез социальную помощь) самую большую для Германии долю насе­ления — 105 на 1000 человек¹. Результаты экономического возрож­дения Гамбурга были распределены очень неравномерно. Урок Гамбурга не лишний раз свидетельствует: экономические програм­мы должны сопровождаться сильной социальной политикой. Именно в таком комплексном подходе и проявляется одна из силь­ных сторон стратегического планирования.

8.Стратегический план излишне многопланов, "неподъе­мен". При всей необходимости и даже обязательности комплексного подхода план развития города должен быть обозримым и реально выполнимым. Иначе под сомнение ставится целесообразность самой идеи страте­гического планирования.

Как на практике может быть подготовлена, разработана и осуществляться та или иная маркетинговая стратегия города? Рассмотреть этот вопрос предлагается в конце главы на при­мере небольшого дальневосточного города Артема (см. Прак­тикум).

Дата добавления: 2015-08-03