В.2. Американская и японская модели управления человеческими ресурсами.

Важной отличительной особенностью американской школы управления персоналом является то, что она опирается на мощную научную базу. Она сформировалась с начала ХХ в. И сегодня включает теоретические и практические разработки ученых, по праву считающихся основоположниками науки управления персоналом. Так к числу классиков теории организации внутрифирменных трудовых отношений можно отнести родоначальника научной организации труда Фредерика Уинслоу Тейлора, основателя школы человеческих отношений Элтона Мэйо, автора теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу, создателя двухфакторной теории мотивации труда Фредерика Герцберга, автора теории X и Y Дугласа Мак-Грегора, изобретателя психологического тестирования Джеймса Кеттела.

(Здесь дать задание на практическое занятие на след. неделю. Тема: История развития и концептуальные источники науки управления человеческими ресурсами. Курсанты должны подготовить короткие доклады по научным теориям всех упомянутых выше авторов (6 чел.).

10 базовых принципов, заложенных в кадровую стратегию большинства работодателей США:

1. Общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Данный принцип отражает сугубый индивидуализм американцев. Для персонального менеджмента характерен строго индивидуальный характер принятия решений, равно как и ответственности за результаты их реализации. Принцип коллективной ответственности за допущенные нарушения полностью игнорируется, всегда необходимо найти непосредственного виновника.

2. Для американской школы персонального менеджмента характерна высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Этот принцип выражает стремление работника к наличию строгих и общеизвестных правил взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными. Высокая мобильность персонала, регулярная смена работодателей не позволяет ориентироваться на исторически сложившиеся у предприятия традиции управления.

3. Жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. В отличие от итальянской, японской или отечественной традиций в области трудовых отношений на американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. В свою очередь, администрация не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, мешающие исполнению служебных обязанностей.

4. В политике мотивации персонала очень выражен приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера.

5. Игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. Американские менеджеры принимают в расчет не прошлые заслуги, а лишь те индивидуальные характеристики сотрудника, которые приносят выгоду работодателю.

6. Ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. По умолчанию предполагается, что руководитель или специалист, проработавший в одной фирме более 8-10 лет, как правило, лишен инициативы, честолюбия и т.п., поэтому не заслуживает дальнейшего продвижения по службе.

7. Целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. Работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места. Именно в США впервые появился такой подход к отбору новых сотрудников, как наем одновременно нескольких работников на одно вакантное место.

8. Ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями.

9. Особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии.

10. Постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом.

Начиная с середины 70-х годов ХХ в. японская национальная школа персонального менеджмента является объектом постоянного внимания ученых и специалистов-практиков. Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в России изучение японской школы УЧР стало обязательным элементом профессиональной подготовки отечественных управляющих.

Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Перенос этой особенности в область УЧР определил ряд концептуальных положений и характерных черт:

1. Формирование у персонала понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих. При этом корпоративные интересы имеют высший приоритет, а успехи всей компании зависят от работы каждого сотрудника.

2. Ориентация на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма, когда молодые специалисты начинают должностную карьеру с самого нижнего уровня. В свое время она выступала визитной карточкой японской школы УЧР. Однако уже несколько десятилетий эта концепция стала фикцией, несовместимой с условиями глобализации экономики и активным выводом капиталов за пределы Японии.

3. Ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. Компания не дает индивидуальных оценок, но отмечает результаты работы всего коллектива.

3. Медленное должностное продвижение.

4. Отношения между сотрудниками, как правило, очень доброжелательные, исходящие из общей установки «мы все – одна семья».

5. Личные интересы работников не противоречат интересам компании.

6. У компаний, как правило, существуют обширные программы развития персонала.

7. Система поощрений жестко завязана на выслуге лет, чем старше сотрудник – тем обычно выше его зарплата.

8. Принятие решений на основе консенсуса.

9. Японские компании берут новых сотрудников в основном тогда, когда у них возникает потребность в специалистах на нижний уровень управления.

Дата добавления: 2015-08-03