Кировский филиал 4 страница

- бухгалтер. Принимает от кассира товарно-денежные отчеты, проверяет и обраба­тывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции;

- начальник отдела продаж. Выполняет основные функции в области коммер­ческой работы и организации торговли, в них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщи­ками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов;

- начальник отдела снабжения выполняет контроль за состоянием товарных запасов, провер­ку качества товаров и соблюдение условий их хранения. Он организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д.

Основными элементами системы управления персоналом являются:

прием и увольнение рабочих, ИТР руководящих работников.

оценка профессиональной пригодности персонала.

стимулирование и мотивация персонала.

коллективные формы работы с персоналом.

Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:

рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по
специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.

обеспечение безопасности труда рабочих. ИТР и руководителей;

создание условий для роста производительности труда посредством:

а) внедрения НОТ;

б) разделением и кооперированием труда:

в) автоматизации и механизации трудовых процессов;

г) использованием научно обоснованных нормативов;

д) развитой системой стимулирования труда.

создание условии труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).

совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.

развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.

организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,

защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.

Система материального стимулирования персонала на предприятии подразделяется на:

1. ежемесячные премии выплачиваемая одновременно с заработной платой. Она составляет 15% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании;

2. вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после 1 года работы – 2% от должностного оклада; после 5 лет – 5%; после 10 лет – 7%; после 15 лет – 10%. Стоит отметить, что премия на выслугу лет не начисляется и не выплачивается за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности;

3. вознаграждение по итогам работы за год – 13-я зарплата, составляющая примерно 0,7 должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии. Решение по выплате 13 зарплаты выносится по каждому работнику руководителем подразделения и утверждается на общем собрании;

4. дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму – 2750 руб. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста.

5. единовременные выплаты. Так, на рождение ребенка сотрудники получают 5000 руб., на погребение умершего сотрудника выделяется 5000 руб., на погребение бывшего сотрудника (пенсионера) – 3000 руб.;

6. доплаты за разряд. Разряды присваиваются по итогам аттестации сотрудников и составляют 5-20 % от оклада;

7. разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения к «Дню рождения предприятия», к Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения на 2009 год составляют не более 1500 руб. в зависимости от должности, занимаемой сотрудником;

8. с 2010 года введены разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию. В зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 0,5 до 2 должностных окладов;

9. вознаграждения победителям соревнований, проводящихся между подразделениями ЗАО «Связной Логистика» в процессе трудовой деятельности. Победителями соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины.

10. к вознаграждениям материального характера, но не являющимся непосредственно денежными можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («новогодние елки»), приуроченные к празднованию Нового года;

Как и на любом другом предприятии на ЗАО «Связной Логистика» присутствуют и внешние, и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации осуществляются:

- с потребителями. В процессе коммуникации компания доводит до потребителя информацию о продукции, их качестве, сроков реализации, порядка применения и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации с ЗАО «Связной Логистика» доводит до организации сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемых воротных систем.

Коммуникации с потребителями – физическими лицами (население) осуществляет начальником отдела продаж (менеджером по продажам). Если в роли покупателей выступает крупное юридическое лицо (предприятия, организации и учреждения) переговоры по продажам проводит начальник отдела продаж ЗАО «Связной Логистика» и директор.

- с поставщиками и посредниками. Их осуществляют начальник отдела продаж и директор ЗАО «Связной Логистика» Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости воротных систем, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.

- с государственными органами, например с Налоговой инспекцией, с Пенсионным фондом, директор ЗАО «Связной Логистика» и главный бухгалтер.

Внешние коммуникации проходят в таких формах как:

- переговоры, беседы (для поставщиков, посредников, потребителей);

- совещания (государственные органы);

- телефонограммы (государственные органы);

- указы и распоряжения (государственные органы);

- письма (поставщики, посредники, государственные органы).

Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в выставочных залах на стендах)

- речевая коммуникация (письменная и устная);

- паралингвистическая коммуникация (жесты, мимика, позы);

Внутренние коммуникации представлены:

- коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между начальником отдела продаж и менеджерами по продажам;

- коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между начальником отдела снабжения и менеджером по продажам; между директором и главным бухгалтером;

- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при оформлении заказа на сложную, редкую продукцию информация от менеджера по продажам передается начальнику отдела продаж или директору.

- неформальные коммуникации. Присутствуют, как и на любом другом предприятии и связаны с общением сотрудников на личные темы, обсуждение личных, общественных и политических явлений и др.. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.

Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.

Внутренние коммуникации осуществляются как в устной форме (указания, просьбы и др.), так и в письменной (письма, приказы, акты) и механической (информация, передаваемая через сеть Интернет).

Проанализировав структуру компании, необходимо отметить ее сложность, что, безусловно связано с масштабами деятельности компании. Применяются элементы различных структур с целью сделать организацию более гибкой и ускорить ее реакцию на изменения внешней среды. Однако внутри самой организации недостаточно четко определены диапазоны ответственности сотрудников, имеются сложности с регламентацией работы, как для каждого отдельного сотрудника, так и для подразделений компаний, что может вызывать сложности в координации их деятельности и организации их слаженной совместной работы.[22]

Управление персоналом в ЗАО «Связной Логистика» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

Директор ЗАО «Связной Логистика» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

- постоянный спрос на данную продукцию;

- усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

- хорошее настроение в коллективе;

- снижение усталости работников;

- доверительные отношения между сотрудниками;

- сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

- устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям.

Директор ЗАО «Связной Логистика» часто сам напрямую общается с поставщиками товаров, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей.

Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и нюансы.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, далее же без морального стимулирования не обойтись».

На первый взгляд может показаться, что организацией управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ЗАО «Связной Логистика» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в организации является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей (таблица 10).

Таблица 10 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1. Степень достижения цели	0,5
2. Расширение доли рынка	0,1
3.Сохранение организации как целостности	0,5
4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,1
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации.	0,5
2. Рост гибкости организационной формы.	0,6
3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.	0,4
4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.	0,4
5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,3
6. Надежность и безопасность информации.	0,6
7. Своевременность информации.	0,5
8. Наличие необходимой информации.	0,3
9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.	0,6
2. Затраты на подготовку управленцев.	0,3
3. Затраты на управленческое консультирование	0,5
4. Эффективность управленческих решений.	0,3
5. Точность управленческих решений	0,5
6. Надежность решений.	0,4
7. Быстрота подготовки управленческих решений.	0,5
8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,4
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе.	0,3
2. Полномочия работников и их ответственность.	0,8
3. Степень удовлетворения от выполняемой работы	0,4
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Наличие обоснованных целей.	0,8
2.Способность СТЭП-факторного анализа.	0,3
3.Степень интеграционной поддержки	0,5
Итого

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ЗАО «Связной Логистика» следует назвать малоэффективной.

На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

- расширить долю рынка;

- найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли;

- обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;

- оптимизировать затраты на управление;

- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;

- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

- повысить способность СТЭП – факторного анализа.[23]

Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ по трем группам показателей (таблица 11).

Таблица 11 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Внутренняя рациональность аппарата управления	1. Обеспечение руководителей информацией	0,4
2. Стоимость обработки информации	0,5
3. Скорость принятия решений	0,3
4. Уровень контроля над исполнением	0,7
5. Надежность функционирования	0,8
Потенциал системы управления	1. Гибкость	0,4
2. Адаптивность	0,4
3. Способность к росту	0,4
Качество организационного поведения	1. Уровень организационной морали	0,7
2. Отсутствие конфликтов	0,4
3. Степень мотивации работников	0,3
4. Степень удовлетворения работников	0,2
5. Текучесть кадров	0,5
6. Абсентеизм	0,7
Итого		6,7

Согласно данным таблицы общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности.

Проведенный анализ выявил недостатки:

- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;

- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;

- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

На предприятии была проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы, что свидетельствует об объективности полученных данных.[24]

В таблице 12 проведена оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика».

Таблица 12 - Оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика»

Блоки переменных	Показатели эффективности	Экспертные оценки	Ср. знач.
Качество обслуживания покупателей	Обеспечение товарами (+)						8,6
Развитие прогрессивных методов торговли (+)						8,8
Количество предоставляемых дополнительных услуг (+)						8,2
Широта и стабильность ассортимента (+)						4,4
Размещение торговой сети (+)						7,4
Затраты времени на поиск и приобретение товаров покупателями (-)						3,6
Управление персоналом	Уровень социальной активности персонала (+)						6,8
Социально-психологический климат в организации (+)						4,4
Квалификация персонала (+)
Квалификация управленческого персонала (+)
Соотношение формальных и неформальных структур (+)						5,4
Условия труда (+)						7,6
ИТОГО	81,2

Анализ социальной эффективности выявил следующие проблемы:

- узкий ассортимент, т.к. представлен только сухими строительными смесями отечественного производства, а не всем перечнем отделочных материалов, как у большинства конкурентов;

- недостаточно хороший социально-психологический климат в организации[25].

В результате проведения анализа деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы.

ЗАО «Связной Логистика» - торговое предприятие, осуществляющее реализацию сотовых телефонов, аксессуаров и от подключения к сотовым операторам. Миссией ЗАО «Связной Логистика» является максимальное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в товарах, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия. Генеральная цель – максимизация прибыли. В организации преобладает культура власти.

В процессе проведения анализа эффективности системы управления были рассчитаны показатели, отражающие экономическую и социальную эффективность предприятия[26]. На основании проведенных расчетов и оценки можно сделать вывод, что, несмотря на рост экономических показателей, деятельность фирмы нельзя признать успешной, т.к. показатели рентабельности очень низки.

3.1 Разработка плана мероприятий по усовершенствованию структуры организации на предприятии

Для улучшения структуры организации в дипломном проекте ЗАО «Связной Логистика» рекомендуется:

- введение новой должности менеджер-универсал;

- создание Учебного Центра;

- Введение нового проекта-интернет-магазин.

Данные мероприятия показаны в виде дерева целей

Каждое из этих мероприятий рассмотрим более подробно и рассчитаем экономический эффект от их внедрения.

3.2 Введение новой должности менеджера-универсала.

В ходе исследования была выявлена неудовлетворенность менеджеров по продажам своим графиком, так как в рабочее время им нечем заняться на протяжении половины рабочего времени, ведь основной поток покупателей приходиться на вторую половину дня, в то время как менеджер по финансовым продуктам занимается в свободное время подготовкой документов для отправки их в головной офис и составлением отчетов для оперативного менеджера. В то же время в компании постоянно открыта должность менеджера по финансовым продуктам, это связано с тем что заработная плата МПП больше МПФП, при выполнении одинакового объема работы, что привело к переводу сотрудников из одной должности в другую.

Решением данной проблемы может являться объединение двух имеющихся должностей - менеджер по продажам(МПП) и менеджер по финансовым продуктам(МПФП) в одну.

На данный момент МПП выполняя непосредственные обязанности МПФП (оформление кредита), Получает за выданный кредит от 70 до 100 руб, а за продажу дополнительных продуктов ничего не получает. Так же как и менеджерам по финансовым продуктам недоплачиваются премии от проданных товаров с витрины.

Если объединить две должности в одну, условно назовем, ее Менеджер универсал, это позволит сделать график более гибким, ведь менеджеры смогут выполнять обязанности и МПП и МПФУ, что позволит в «тихие» часы рабочего дня находится на торговой точке одному человеку. Менеджеры универсалы будут получать премию как за продажу финансовых продуктов, так и за продажу витринного товара.

Данное мероприятие должно поспособствовать улучшению уровня обслуживания, т.к. один и тот же менеджер будет вести клиента «от витрины и до кассы».

Так же решение об объединении должностей может оптимизировать расходы компании на персонал. На каждой торговой точке есть регламентированный штат сотрудников, например, утвержден штат:1 руководитель,1 специалист и 4 менеджера. В данный момент в штате только 1 менеджер по финансовым услугам, поскольку вакансия данной должности всегда открыта в компании. График МПФУ по регламенту 2/2, но вложившейся ситуации сотрудник работает сверх нормы 5/2. Таким образом, кроме своего оклада 20000 руб. в месяц (1000 руб. в день) получает дополнительно за переработку - 2000 рублей в день.

Следовательно, сотрудник, отработав в месяце 22 дня получит:

22- 16=6(дополнительных раб дней)

1000*22=22000(окладная часть)

6*2000=12000(выплата за переработку)

Соответственно, если ввести должность Менеджера универсала с графиком работы 5/2 компания может оптимизировать свой расход по зарплате и сократить штат работников салона

В ниже приведенной таблице 13 рассчитана экономия для компании от данного мероприятия.

Таблица 13 Сокращение заработной оплаты при введении новой должности.

Показатели	Заработная плата за месяц,руб.	Заработная плата за год, руб.
Менеджер по продажам и менеджер по финансовому продукту
Менеджер-универсал
Соотношение заработной платы в год,%	-	62,5(144000)

В результате проведенных мною рассчетов видно,что внедрение новой должности позволит организации сократить расходы на заработную плату на 62,5%, или на 144 тыс. руб. в год.

3.3. Создание собственного Учебного Центра на базе предприятия ЗАО “Связной Логистика”

Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.

Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:

· — систематизация обучения;

· — качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует качественную подготовку кадрового резерва компании;

· — использование единого стандарта в обучении;

· — обеспечение сотрудников качественными программами обучения и совершенствования знаний;

· — предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;

· — обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-структуры и ее персонала;

· — методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;

· — постоянный анализ и контроль результативности обучения сотрудников;

· — обучение с учетом корпоративных ценностей, в том числе исторических, культурных и прочие

В качестве места для организации учебного центра имеет смысл арендовать офис площадью примерно 200 квадратных метров, например, в бизнес-центре. Офис должен включать учебный и компьютерный классы, приемную. Стоимость аренды составит около 100 тыс.руб. в месяц. Рекомендуем вариант долгосрочной аренды сроком на один год с последующей возможностью продления договора.

Следующий важный элемент деятельности, от которого будет зависеть наполняемость обучающимися, –преподавательский состав и учебная программа. Возможны два варианта: разработка единой учебной программы и следование ей всеми преподавателями или наем квалифицированных специалистов со своей, уже наработанной, программой. Первый вариант, более затратный на начальном этапе, сулит в перспективе выигрыш в виде притока клиентов.

Преподавательский состав будет состоять из 3 специалистов,каждый из которых будет проводить тренинги по различным направлениям.

Примерная заработная плата каждого преподавателя в месяц-30000 руб., то есть в год планируется потратить на выдачу заработной платы всем специалистам около 1080 тыс.руб.

Помимо данного состава планируется найм администратора и непосредственно руководителя. Заработная плата руководителя составит около 420 тыс.руб. в год, а Заработная плата администратора-240 тыс.руб. в год.

Таким образом,общая сумма затрат на сотрудников составит около 1740 тыс.руб. в год

Кроме того, для организации учебного процесса требуется приобретение учебно-методических материалов на общую сумму до 30000 руб.

Покупка оборудования в среднем обойдется в 250.000 руб. при условии оборудования компьютерного класса. Для учебного центра потребуются следующие типы оборудования: учебное, оргтехника, ПО.

Далее представлены следующие организационные издержки.(табл.14)

Таблица 14 Организационные издержки

№	Издержки	в год, руб.
	Аренда офиса
	Коммунальные,коммуникационные платежи и отопление
	Обслуживание техники и специализации
	Страховые,банковские услуги
	Канцелярские расходы,учебно-методический материал
	Итого:

Таким образом, общие затраты в год на создание Учебного Центра будут составлять 1257 тыс.руб.

Заработная плата сотрудников будет составлять 1740 тыс.руб.

Дата добавления: 2015-08-05