Кировский филиал 1 страница

МИНОБРНАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: «Структура управления и ее влияние на эффективность работы торгового предприятия»

(на примере ЗАО «Связной Логистика»)

Зав. кафедрой «ОПДиМ»: _________________к.э.н., доц. Койкова Т.Л.

Руководитель дипломного проекта: ________ д.э.н., проф. Агалакова О.С.

ДИПЛОМНИК: ____________ Байбородова Е.А.

“___”____________ 2014г.

Киров

2014г

Введение

1. Теоретические основы структуры организации

1.1 Понятие и принципы организационной структуры предприятия

1.2 Типы организационных структур

1.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией 1.4 Нормативно-законодательные акты

2. Характеристика деятельности ЗАО “Связной Логистика”

2.1. Общая характеристика организаци

2.1.1 Анализ организационной структуры и структуры управления организацией

2.1.2 Анализ объемов производства (продаж) и ассортимента продукции

2.1.3 Анализ наличия, движения и эффективности использования персонала

2.1.4 Анализ движения и эффективности использования основных производственных фондов организации

2.1.5 Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств организации

2.1.6 Анализ издержек обращения, себестоимости и затрат

2.1.7 Анализ прибыли и рентабельности

2.1.8 Анализ внешней и внутренней среды

2.2 Анализ управления спросом на товары и услуги предприятия

3. Проект мероприятий по структуры организации на примере ЗАО “Связной Логистика”

3.1 Разработка плана мероприятий по улучшению структуры организации

3.2 Введение новой должности менеджера-универсала.

3.3 Создание Учебного Центра на основе предприятия.

3.4 Введение нового проекта-интернет-магазина

Заключение Библиографический список

Приложения

Введение
Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Изменение условий деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам их взаимодействий. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от торговых предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Тема дипломной работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Связной Логистика».
Цель работы – улучшение организационной структуры управления предприятия. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
· изучение теоретических основ структуры управления;

· рассмотрение организационно-экономической характеристики предприятия ЗАО «Связной Логистика»;
· создание мероприятий по улучшению структуры управления деятельности предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика», период исследования 3 года с 2011г по 2013г.

При написании дипломного проекта использовались нормативные акты, учебная и периодическая литература, официальный сайт ЗАО «Связной Логистика». Источником информации о деятельности предприятия послужила бухгалтерская отчетность организации.

1 Теоретические основы структуры организации

1.1 Понятие и принципы организационной структуры предприятия

Oрганизациoннoй cтруктурoй управления являeтcя упoрядочeнная coвoкупноcть уcтoйчивo взаимocвязанных элeмeнтoв,дающих функциoнирoваниe и развитиe oрганизации как oднoгo целoгo. Oрганизациoнная cтруктура управлeния пoнимаeтcя как фoрма раздeлeния и кooпeрации управлeнчecкoй дeятeльнocти, в рамках нee прoхoдит прoцecc управлeния пo cooтветствующим функциям,которые направлены на рeшeниe пocтавлeнных задач и дocтижениe намeчeнных цeлeй. C этих cтoрoн cтруктура управлeния прeдcтавляeт собой cиcтему oптимальнoгo раcпрeдeлeния функциoнальных обязаннocтей, прав и oтвeтcтвeннocти, пoрядка и фoрм взаимoдeйcтвия мeжду вхoдящими в ee cоcтав oрганами управлeния и рабoтающими в них сотрудниками.[1]

Главные определения структур управления есть элементы, связи (отноше-ния), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления бывают как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в них имеется та часть специалистов, которые распределяют функциональные обязанности. Существует два вида специализации элементов организационной структурой управления:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, которые осуществляют маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2)функции,выполняемые в следствии управления,образуют органы,которые занимаются составлением плана,труда и управления,следят за контролем процессов в организации

Взаимодействия между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. Связи в свою очередь делятся на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные являются отношением подчинения. Необходимость в них возрастает при иерархичности построения системы управления, то есть при существовании разных ступеней управления, каждая из которых преследует свои дальнейшие цели.

При двухуровневой структуре появляются верхние звенья управления (руководство организацией вобщем) и низовые звенья (менеджеры, руководящие работой исполнителей). Если существует три или более ступеней в организационной структуре,то появляется средний слой,который может состоять из небольшого количества ступеней.

Структура управления бывает на линейной и функциональной. Линейные - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями, то есть людьми, которые полностью отвечают за деятельность предприятия и его структурных подразделений. Функциональные связи сочетаются с теми или иными функциями менеджмента. Между тем,может использоваться такое определение, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей позволяют находить решения на все вопросы развития вверенных им предприятий и подразделений, а также отдавать распоряжения, которые обязаны выполнять все сотрудники организации. Полномочия штабных сотрудников ограничены правом планирования, рекомендаций, давать советы или помогать, но не приказывать остальным сотрудникам пред-приятия выполнять их распоряжения. Если у какого-либо сотрудника управленческого аппарата появляется возможность принимать решения и предпринимать действия,которые обычно выполняет линейный менеджер,далее работник получает функциональные полномочия.

Среди всех названных прежде главными составными организационной структуры управления существуют более сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий сотрудников) вызывают необходимость пересмотра остальных. Так или иначе, если руководство организации приняло решение о внедрении в организационную структуру управления нового органа, к примеру, отдел маркетинга (задачи которого ранее никем не выполнялись), надо одновременно ответить на следующие вопросы: какие функции будет выполнять созданный орган? кому он будет подчиненяется? какие органы и подразделения предприяти будут доносить до него нужную информацию? на каких иерархических ступенях будет представлена новая часть? какие полномочия будут у сотрудников нового органа?

Рост элементов и уровней в организационной структуре управления приведет к многократному появлению числа и сложности связей, которые возникнут в процессе принятия управленческих решений; последствием такого часто является замедление процесса управления. Иначе говоря, возможно ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

Принципы структуры управления.

К структуре управления предъявляется большое количество требований, которые учитываются в принципах формирования организационной структуры управления,их разработке было посвящено большое количество работ отечественных авторов в дореформенный период.[2]

Наиболее главные из этих принципов:

1. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

2. Организационная структура управления прежде всего должна отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

3 Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которое обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

4 Организационная структура управления призвана быть адекватной соци-ально-культурной средой предприятия, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

5. Между обязанностями и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями с другой, необходимость поддерживать соответствие, его нарушение может привести к дисфункции системы управления в общем.[3]

Организационная структура управления является адекватной в социально-культурной среде организации, которая оказывает большое влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля директоров и менеджеров. На практике это может означать, что попытки неумело копировать структуры управления, которые успешно функционируют в других социально-культурных условиях, не могут гарантировать желаемого итога

Реализация этих принципов означает то,что необходимо вести учет при формировании (или перестройке) структуры управления множества разных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Само предприятие является главным фактором,дающее возможные контуры и параметры структуры управления.

Множественность подходов к построению управленческих структур определяется огромным разнообразием предприятий в РФ.

В коммерческих и некоммерческих организациях эти подходы разные,

Малых,средних и крупных, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и тому подобное. Разумеется, структура управления крупными организациями сложнее по сравнению с той, какая нужна маленькой компании, где один-два члена предприятия контролируют все функции менеджмента.

Разделение труда и формирование специализированных звеньев (к приме-ру,управление производством,персоналом,инновациями и тд.)слаженная работа которых требует контроля и координации,ведет к росту организации и объема управленческих работ. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены полномочия и уровни,связи и роли, становится императивом.

Проектанты и специалисты,которые решают задачу совершенствования нередко забывают обратить внимание на сопряжение управления с фазами жизненного цикла предприятия.

На стадии зарождения предприятия само управление нередко осуществляется руководителем. На стадии роста обычно происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления обычно реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада в соостветствии с потребностями и тенденциями, разрабатываются меры по совершенствованию управленческой деятельности.И наконец, на стадии прекращения существования предприятия происходит реорганизация структуры управления,либо полное разрушение (если фирма ликвидируется),либо происходит ее реорганизация (если скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Влияние изменения организационных форм,в которых функционируют предприятия,оказывает сильное влияние на формирование структуры управления. Так, например,когда фирма входит в состав какого-либо объединения(концерна,ассоциации и т.д.), происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если организация останется независимой и самостоятельной, но станет частью сетевой компании, которая объединяет на временной основе ряд взаимосвязанных организаций (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему придется внести ряд изменений в свою управленческую структуру. Это связано с необходимым усилений функций координации и адаптации к системам менеджмента остальных фирм, входящих в сеть.

Уровень развития в организации информационной технологии явлется важным фактором формирования управленческих структур.[4]

На данный момент идет общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть рост числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне организации локальных сетей, которое приведет к ликвидации или сокращению объёма работ. Прежде всего,это относится к координации работы подчиненных звеньев,обобщению результатов деятельности отдельных работников,передачи информации. Увеличение сферы контроля руководителей при уменьшении числа уровней управления в организации явлется итогом использования локальных сетей. Здесь стоит отметить,что формируется совершенно новый вид предприятий,в западной культуре получившие название “Виртуальных” компаний.

Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего маленькихпо размерам) предприятий, которые являются как бы узлами на информационной сети, обеспечивающих их тесное взаимодействие. В работе этих компаний целенаправленность и единство достигаются благодоря гибкой электронной связи на базе информационной технологии,пронизывающая практически всю их деятельность. Поэтому все границы между фирмами,которые в них входят,становятся «прозрачными»,и могут рассматриваться каждым представителем фирмы.

1.2.Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Главные проблемы, которые возникают при создании структур управления:

1.установление верных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и мотивации;

2. выбор соответствующих технических средств.

3.ответственность распределяется между руководителями;

4.выбор конкретных схем управления и последовательность процедур при принятии решений;

5.организация информационных потоков;[5]

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение обязанностей и прав каждого руководителя и сотрудника, повтора функций и информационных потоков, устранение многоступенчатости. Повышение эффективности управления здесь является основной задачей.

Организационная структура прежде всего направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними ответственности и прав. В нем образуются разные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются в тех или иных принципах.

Организационная структура организации и её управление вечно меняются, улучшаются в соответствии с изменениями условий.[6]

В зависимости от характера связей между разными подразделениями выделяют следующие формы организационных структур управления.

Линейная oрганизациoнная cтруктура (рис. 1) лежит в основе

принципа единcтва раcпределения пoручений, coгласнo кoтoрoму раcпoряжения oтдавать правo мoжет тoлькo вышеcтoящая инcтанция.

Coблюдая этoт принцип,мoжнo oбеcпечить единcтвo управления. Такая oрганизациoнная cтруктура являетcя результатoм пocтрoения аппарата управления в виде иерархичеcкoй леcтницы из взаимoпoдчинённых oрганoв, таким oбразoм каждый рабoтник имеет oднoгo рукoвoдителя, а рукoвoдитель имеет неcкoлькo пoдчинённых. Два рукoвoдителя не мoгут cвязываться друг c другoм, oни дoлжны это cделать через ближайшую вышеcтoящую инcтанцию. Чаcтo такую cтруктуру называют oднoлинейной.

Рис.1 Линейная структура организации

Главными плюcами такoй cтруктуры являютcя:

1.прocтoе пocтрoение

2.управление oрганами руководcтва бoлее жеcткoе

3.тoчнoсть и oперативнoсть управленческих решений

4.однозначное oграничение задач, ответственности и компетенции

Недoстатки:

1.Слoжные связи между инстанциями

2.Средние уровни управления сильно загружены

3.Кoнцентрация власти в управляющей верхушке

4.Линейной структурой управления пользуются средние и мелкие фир-мы,которые осуществляют легкое производство при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Функциональная организационная структура (рис. 2) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Например,к ним относятся исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Так, нижние звенья управления с раными более высокими звеньями управления могут соединиться с помощью директивного руководства. Передача указаний, поручений и сообщений могут осуществляться в зависимости от вида поставленных задач.[7]

Рис.2 Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления направлена на выполнение рутинных задач,которые постоянно повторяютя.

Функциональные службы прежде всего могут иметь в своём составе специалистов высокой квалификации, которые выполняю определенные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач.

К преимуществам данной структуры относят:

1.Уменьшение звеньев согласования

2.Сокращение повтора работ

3.Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4.Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных задач

К недостаткам относятся:

1.Неоднозначное распределение ответственности

2.Коммуникация затруднена

3.Долгая процедура принятия решений

4.могут возникать конфликты и споры из-за несогласия с директивами,т.к. каждый руководитель выносит свои вопросы на пенрвый план.

Функционально-линейная структура (штабное управление) (рис. 3) полагает соединение линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях ведется создание специальных подразделений (штабы), помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.[8]

Эти подразделения могут:

1.Ограничивать себя центральными уровнями управления (штабы руководства);

2.Находиться в двух или более уровнях управления;

3.Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

4.Штабы на нескольких уровнях иерархии дают консультации и участвуют в решении вопросов, но они не могут обладать правами принятия решений.

Чем больше предприятие и сложнее её управляющая структура, тем острее будет поставлен вопрос о координации деятельности функциональных служб, либо создание крупных специализированных штабов со специалистами высокого профиля[9]

Рис.3 Линейно-функциональная структура

Преимущества данной структуры:

1.Работники имеют шанс получить более высокую степень профессиональной специализации

2.Точное определение мест и необходимых ресурсов (особенно кадров)

3.Способствует стандартизации, формализации и программированию про-цесса

Недостатки:

1.Усложняет горизонтальное согласование

2.На изменения реагирует медленно

Дивизиональная структура управления. (рис 4)

Некоторые фирмы в результате диверсификации производства перестраивают свою организационную структуру,образуют отделы,которые ориентируются на производство какого-то конкретного продукта(продуктовая структура управления),либо на пространственное объединение(региональная структура управления)[10]

Организационная продуктовая структура создает хозяйственные отделения в структуре фирмы, которые будут ориентироваться на производстве и сбыте конкретных видов товаров. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской организации по отдельным видам или группам продуктов,передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, которые расположены в своей стране и заграницей.

Рис.4 Дивизиональная структура управления

Производственное отделение не дает разницы в методах управления между отечественными и заграничными дочерними предприятиями, сохраняющие ответственность за прибыль и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Функциональные службы производственных отделений могут одновременно поддерживать тесную связь с соответствующими центральными службами,при этом получать от них указания по всем целям проведения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.[11]

Производственное отделение осуществляет оперативный и финансовый контроль за деятельностью подконтрольных предприятий,поскольку само выступает центром прибыли.

Такой контроль часто осуществляется путём переплетающихся и совместных директоратов и может дополнятся поездками директора производственного отделения на определенные дочерние компании. Во многих организациях образуются региональные управления или отделы. Они создаются для наиболее эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних организаций в производственном отделении.

В мировом масштабе на крупный план вышло знание о продукте и крупное производство. Продуктовая организационная структура достаточно широко распространилась из-за массового перехода международных организаций к децентрализованной структуре управления.[12]

Крупные диверсифицированные компании предпочитают применять организационную структуру управления,хоть она и имеет свои специфические свойства. Эти особенности исходят из степени диверсификации выпускаемых продуктов и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукции дает большую возможность для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК организаций в мировом масштабе. Данная организационная структура помогает углублению специализации между дочерними организациями одной фирмы с учётом преимуществ, которые получает от международного разделения труда, содействует увеличению внутрикорпорационных поставок и позволяет путём манипуляции с трансфертными ценами понижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает деление рынков между дочерними предприятиями, дает возможность концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних предприятий, позволяет ориентировать производство на выпуск продукции,которая пользуется наибольшим спросом.

Тем не менее, при использовании данной структуры возникнут сложности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона может быть затруднена координация деятельности организаций, которые относятся к различным производственным отделам одной компании по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Построенные производственные отделения по продукту,которые имеют в подчинении дочерние предприятия в широком круге стран,чаще всего нуждаются в знаниях о местных условиях и требований отдельных рынков. Поэтому они требуют помощь центральных служб для проведения региональной координации или деление производственных отделений по продукту с учётом территориального размещения организаций.[13]

Организационная структура по региону. Ответственность за управленческую деятельность компании на внутреннем и внешнем рынке делится между самостоятельными региональными подразделениями.

Данные подразделения по характеру и содержанию являются производственными отделениями и центром прибыли,также образуются в форме дочерних предприятий и могут быть центром ответственности и центром прибыли.

И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Вице-президент или управляющий,который возглавляет региональное подразделение,находится в подчинении высшей администрации предприятия и может осуществлять свою деятельность в близком контакте со всеми центральными службами.

Во многих организациях региональные управляющие могут иметь в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней фирмы. Региональные подразделения контролируют деятельность всех дочерних организаций, ведут контроль за составлением текущего бюджета и ведают вопросами планирования, при этом придерживаясь указаний высшего руководства фирмы и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.[14]

Организации,которые выпускают продукты ограниченной номенклатуры, направленными на широкие рынки сбыта и определенного покупателя,используют региональную структуру управления.

Минусом данной структуры управления могут быть сложности с передачей технической информации заграничным дочерним фирмам и координация деятельности по стране и по продукции.

Для предприятий,которые выпускают оборудование и имеют несколько линий продукции,эти сложности усиливаются.

Не менее важная проблема, появляющаяся при региональной структуре управления, - это вероятность повтора линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в деятельности предприятий в общем встречается не так часто. На данный момент региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением по продукции является достаточно распространённым и характерен для организаций, которые используют смешанную структуру управления.

Дата добавления: 2015-08-05