Кировский филиал 2 страница

Вышеописанные структуры являются бюрократическим типом предприятия структур управления.[15]

В начале Xx столетия соот­ветствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал Макс Вебер.

Вебер выдвинул нормативную модель рациональной бюрократии,которая меняла полностью все ранее действовавшие системы коммуникации,ведения документов, оплаты труда, структуры работы, рабочих отношений. В основе этой модели - представление о фирмах как об "организованных организациях", которые предъявляют строгие требования к людям и структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, на каждой должности-квалифицированные сотрудники;

2) иерархичность управления, где вышестоящий уровень ведет контроль над нижестоящим;

3) существование формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность исполнения функций менеджером;

4) дух формальной обезличенности, характерна официальным лицам для выполнения своих задач;

5) принятие решения приема на должность в соответствии с квалификационными требованиями к свободной вакансии, а не с субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность,а также иерархичность. Бюрократические структуры управления проявили свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных предприятиях, где надо обеспечить слаженную четкую работу большого количества сотрудников, выполняющих одну цель. Данные структуры дают возможность активировать внутренние ресурсы человека и кооперировать труд работников при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Тем не менее,у бюрократической структуры имеются и минусы, которые особенно заметны на фоне применения ее в современных условиях и задачах экономического развития.

Доказано, что бюрократический тип структуры приостанавливает развитие сотрудника,так как ему приходится использовать только те свои способности,требующиеся для выполнения поставленных задач. Очевидно,что

все задачи по организации работы решаются на уровне руководства, (включающие в себя вопросы стратегии и тактики развития), а другие уровни занимаются непосредственно выполнением "спускаемых сверху" решений,следовательно, потеряется общий управленческий интеллект,являющийся на сегодняшний день важным фактором успешного результата управления предприятием).

Еще одним недостатком структуры бюрократического типа является отстутствие возможности управления процессами изменений,которые направлены на улучшение работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и разной скоростью. В итоге появляются разногласия в отдельных частях структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что тормозит развитие предприятия.

Следующий вид организационный структуры это органический.

Данный вид структур управления создан относительно недавно как противоположность бюрократического типа структуры, модель которой не удовлетворяла большинство организаций, которые испытывали необходимость в более лояльных и адаптированных структурах. Новая структура меняет образ «эффективности организации как организованной»,которая работает с «точностью по часам»; наоборот,в отличие от бюрократического типа организации,органическая модель вносит кардинальные изменения, которые дают возможность предприятиям приспосабливаться к объективным требованиям реальной действительности. Те,кто анализировал эти изменения,заметили,что для эффективной работы предприятия необходим иной тип структуры,где ценнее импровизация,нежели планирование;где больше приветствуется инициатива,чем ограничения;искать новые возможности,а не цепляться за устаревшие правила;где большую ценность имеют споры и дискуссии,чем спокойное принятие решений.

В дальнейшем органический тип структуры не раз дорабатывался. Были дополнены такие свойства данного типа,как:

1. Решения принимаются не на авторитете,а на основе дискуссий.

2.главными факторами,которые влияют на принятие решений,являются доверие,убеждение и общая цель команды, а не власть и должностная инструкция.

3.Главные факторы-это стратегия развития предприятия и его цели.

4.Взаимосвязь между результативной работой каждого работника и миссией предприятия основаны на творческом подходе к работе и кооперации.

5.Работа должна основываться на принципах, а не на установках.

6. распределение работы между работниками обусловливается характером решаемых проблем

7.Предприятие должно быть постоянно готово для движения вперед

Данный вид структуры допускает изменения в отношениях в компании,что дает возможность повышения ответственности каждого сотрудника за общую цель и исчезает необходимость в функциональном разделении труда.

В настоящее время предприятия используют более эффективный и современный вид организационной структуры- это матричная структура. Появлению этой структуры способствовало(предшествовало) слияние двух структур:программно-целевой и линейной.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает в себя:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.[16]

Чтобы обеспечить качественную работу матричной структуры необходимо внести изменения в производственную структуру,организовать в материнской фирме специальные целевые подразделения,которые объединят лучших специалистов для общей разработки главных идей проекта.

Главным отличием матричной структуры от линейной является то,что руководитель проекта взаимодействует со специалистами,подчиняющимися линейному руководителю,который решает какие мероприятия можно повести по данному проекту. Также они определяют,какие сотрудники будут выполнять ту или иную работу.

Стабильной работе компании и ее достижениям долгосрочных целей могут помешать проблемы,которые возникли при установлении приоритетных задач и распределении рабочего времени сотрудников над проектами.

При матричной структуре центральное управление программами должно связывать выполнение управленческих процедур и линейных подразделений.

Новые элементы матричной структуры управления,которые были внесены из линейно-функциональной структуры,создали новое направление активных и динамичных,программно-целевых организационных форм управления,которые повышают творческую инициативу руководящего звена,благоприятно влияет на ускорение темпов технического развития,повышают производительность труда,снижают издержки производства и заметно улучшают качество выпускаемой продукции.

Из преимуществ матричной структуры можно отметить:

1.Повышение эффективности труда руководителей и сотрудников за счет создания проектных подразделений,которые взаимодействуют со всеми функциональными подразделениями,что усиливает их взаимосвязь.

2. Деление обязанностей руководителей,которые ответственны за итог работы и начальников функциональных подразделений,которые ответственны за обеспечение использования максимально полных имеющихся ресурсов(материальных,трудовых и производственных),дает возможность совместно вести контроль за работой и выполнением поставленных задач и планов.

3.Также руководители всех подразделений должны быть вовлечены в улучшение и совершенствование технического производства.[17]

Матричная структура дает:

1. Уменьшать нагрузки на директоров путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

4.Руководителю личную ответственность за программу и ее элементы.

5. Организацию четких взаимодействий на основе перераспределения целей и задач в системе управления

6. Применение современных методов управления

Решение таких задач, как уменьшение сроков создания новой техники и технологии, сокращение затрат на работы, повышение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемых продуктов и технология их изготовления.

Матричные структуры управления получили более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных предприятий для создания индивидуальных широкомасштабных проектов и программ в пределах ограниченного времени и выделенного финансирования.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, которые связаны с внедрением новейших технологий и наиболее производительного технологического оборудования. Это ведёт к изменению в организационной структуре управления организацией в целом.

В крупных организациях,которые выпускают сложную продукцию, наибольший экономический эффект достигается при переходе к матричным структурам управления.

Матричная структура управления включает в себя: проблемно-целевую структуру управления и проектную структуру управления

Виды матричных структур разнообразны. Это дает возможность им выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, которые получили развитие в научно-исследовательских предприятиях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентируются на ускорение и эффективное решение определенных поставленных задач.

Продуктовая структура является одним из самых распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления многие продуктовые линий могут добиться настолько высокого объема продаж, что сами смогут потребовать существенной структуризации. При данном управлении директору передаются полномочия по руководству и продаже какого-либо продукта. Руководящие вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура уделяет какому-то определенному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет маленькое предприятие, которое выпускает три-четыре вида продукции. Исходя из результатов исследований,организации с продуктовой структурой могут достигнуть наиболее высших успехов в производстве и сбыте нового продукта.

Происходит это из-за того, что в продуктовой структуре очень четко показано, кто отвечает за получение прибыли. Для продуктовой структуры характерны такие цели,как контроль затрат и соблюдение графиков. Данные предприятия имеют способность быстрее реагировать на какие -либо изменения условий конкурентов, технологий и покупательского спроса.

Возможный минус этой структуры — это повышение затрат вследствие повтора одинаковых видов работ для разных видов продукции. Во всех отделах продуктов имеются свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать уже имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентирующаяся на покупателя. Многие фирмы производят огромный ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп покупателей (рынков). Каждый покупатель имеет точно определенные потребности. Если несколько таких клиентов станут наиболее важными для организации,то она сможет использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя.

Целью данной структуры является удовлетворение этих потребителей еще лучше, чем фирма, обслуживающая всего лишь пару потребителей.

Такие крупные издательства, к примеру,могут иметь,подразделения, которые занимаются литературой для общего чтения, юношеской литературой, учебниками для высших и средних школ. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Отсюда следует, что каждый из них может иметь свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другим примером активного использования организационной структуры, которая ориентирована на покупателя, являются коммерческие банки. Основными группами, пользующихся их услугами,чаще всего являются индивидуальные предприниматели, компании, организации (пенсионные фонды и институты) трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, которые ориентированы на потребителя, в равной степени характерны для торговых фирм, продающие товары оптом и в розницу.

Плюсы и минусы такой структуры, которая ориентирована на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

1.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией

Организационную структуру любого коммерческого предприятия, школы, банка, правительственного учреждения или органа с любым видом деятельности можно рассмотреть с разных сторон и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1.взаимосвязь между человеком и его работой. Это отражено в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2.действующая политика руководства и методы, которые влияют на поведение человека

3.полномочия и функции сотрудников предприятия на разных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Если правильно сочетать эти три данных правила,на предприятии возможно создание такой рациональной структуры, при которой может существовать благоприятна и реальная возможность достижения наивысшего уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления нужно, чтобы она соответствовала всем требованиям, которые предъявляет к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Ясность является одной из них. Все подразделения организации, все ее со-трудники (в особенности каждый руководитель) должны четко знать, где они находятся и куда им обратиться за помощью или решением. Ясность и простоту не следует путать. Даже у самых простых структур иногда бывает нехватка ясности. Или же наоборот, очень сложные структуры могут быть вполне ясными. Структура, которая не обладает ясностью, начинает создавать конфликт, тем самым безполезно расходуя время, раздражая сотрудников и задерживая решения.

Также требование экономичности напрямую связано с ясностью.

Контроль, надзор и мотивация должны соответствовать минимуму затрат. Организационная структура управления способствует самоконтролю и мотивации. Для того,чтобы удержать фирму на ходу, минимум сотрудников (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должны посвящать свое внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех работников на результат работы организации в целом. Работу руководителей надо оценивать не по стандартам профессиональной компетентности,а по экономическим результатам.

Организационная структура не направляет человека на фальшивые результаты. Она не должна поощрять привычку навешивать продукцию,не приносящую прибыль на прибыльные производственные линии. Структура не должна направлять людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а наоборот,должна мастерство превращать в самоцель.

Организация обязана помочь каждому работнику понять свою собственную цель и общую цель фирмы. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый работник должен понять, как его цель совпадает с общей целью, и как общая цель определяет его цель,его усилия и вклад

Организация также должна понимать, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Главное правило - как можно меньше уровней управления. Предположим,способный человек, который попал на низовую управленческую работу к тридцати годам, не может потратить всю свою жизнь, поднимаясь с лесенки на лесенку. В итоге, когда он окажется на вершине лестницы, у него уже не останется сил. Более важен опыт, приобретенный на предприятии. Структура обязана помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусмотреть непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение в организацию новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований сможет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию управленческой системы в организации, увеличит уровень ее организованность и даст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

1.4 Нормативно-законодотельные акты

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН

"ОБ ОБЩИХ ПРИНЦИПАХ ОРГАНИЗАЦИИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (Закон о МСУ) от 06.10.2003 N 131-ФЗ

(принят ГД ФС РФ 16.09.2003)
(действующая редакция от 27.05.2014)

Справка о документе

Глава 1. Общие положения

Статья 1. Местное самоуправление

Статья 2. Основные термины и понятия

Статья 3. Права граждан Российской Федерации на осуществление местного самоуправления

Статья 4. Правовая основа местного самоуправления

Статья 5. Полномочия федеральных органов государственной власти в области местного самоуправления

Статья 6. Полномочия органов государственной власти субъектов Российской Федерации в области местного самоуправления

Статья 7. Муниципальные правовые акты

Статья 8. Межмуниципальное сотрудничество

Статья 9. Официальные символы муниципальных образований

Глава 2. Принципы территориальной организации местного самоуправления

Статья 10. Территории муниципальных образований

Статья 11. Границы муниципальных образований

Статья 12. Изменение границ муниципального образования

Статья 13. Преобразование муниципальных образований

Статья 13.1. Упразднение поселений

Статья 13.2. Создание вновь образованных поселений на межселенных территориях

Глава 3. Вопросы местного значения

Статья 14. Вопросы местного значения городского, сельского поселения

Статья 14.1. Права органов местного самоуправления городского, сельского поселения на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения поселений

Статья 15. Вопросы местного значения муниципального района

Статья 15.1. Права органов местного самоуправления муниципального района на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения муниципальных районов

Статья 16. Вопросы местного значения городского округа

Статья 16.1. Права органов местного самоуправления городского округа, городского округа с внутригородским делением, внутригородского района на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения городского округа, городского округа с внутригородским делением, внутригородского района

Статья 16.2. Вопросы местного значения внутригородского района

Статья 17. Полномочия органов местного самоуправления по решению вопросов местного значения

Статья 17.1. Муниципальный контроль

Статья 18. Принципы правового регулирования полномочий органов местного самоуправления

Статья 18.1. Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления

Глава 4. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями

Статья 19. Порядок наделения органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями

Статья 20. Осуществление органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Статья 21. Государственный контроль за осуществлением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Глава 5. Формы непосредственного осуществления населением местного самоуправления и участия населения в осуществлении местного самоуправления

Статья 22. Местный референдум

Статья 23. Муниципальные выборы

Статья 24. Голосование по отзыву депутата, члена выборного органа местного самоуправления, выборного должностного лица местного самоуправления, голосование по вопросам изменения границ муниципального образования, преобразования муниципального образования

Статья 25. Сход граждан, осуществляющий полномочия представительного органа муниципального образования

Статья 25.1. Сход граждан

Статья 26. Правотворческая инициатива граждан

Статья 27. Территориальное общественное самоуправление

Статья 28. Публичные слушания

Статья 29. Собрание граждан

Статья 30. Конференция граждан (собрание делегатов)

Статья 31. Опрос граждан

Статья 32. Обращения граждан в органы местного самоуправления

Статья 33. Другие формы непосредственного осуществления населением местного самоуправления и участия в его осуществлении

Глава 6. Органы местного самоуправления и должностные лица местного самоуправления

Статья 34. Органы местного самоуправления

Статья 35. Представительный орган муниципального образования

Статья 35.1. Фракции в представительном органе муниципального образования

Статья 36. Глава муниципального образования

Статья 37. Местная администрация

Статья 38. Контрольно-счетный орган муниципального образования

Статья 39. Избирательная комиссия муниципального образования

Статья 40. Статус депутата, члена выборного органа местного самоуправления, выборного должностного лица местного самоуправления

Статья 41. Органы местного самоуправления как юридические лица

Статья 42. Муниципальная служба

Глава 7. Муниципальные правовые акты

Статья 43. Система муниципальных правовых актов

Статья 43.1. Федеральный регистр муниципальных нормативных правовых актов

Статья 44. Устав муниципального образования

Статья 45. Решения, принятые путем прямого волеизъявления граждан

Статья 46. Подготовка муниципальных правовых актов

Статья 47. Вступление в силу муниципальных правовых актов

Статья 48. Отмена муниципальных правовых актов и приостановление их действия

Глава 8. Экономическая основа местного самоуправления

Статья 49. Экономическая основа местного самоуправления

Статья 50. Муниципальное имущество

Статья 51. Владение, пользование и распоряжение муниципальным имуществом

Статья 52. Местные бюджеты

Статья 53. Расходы местных бюджетов

Статья 54. Закупки для обеспечения муниципальных нужд

Статья 55. Доходы местных бюджетов

Статья 56. Средства самообложения граждан

Статья 57. Доходы местных бюджетов от местных налогов и сборов

Статья 58. Доходы местных бюджетов от региональных налогов и сборов

Статья 59. Доходы местных бюджетов от федеральных налогов и сборов

Статья 60. Выравнивание уровня бюджетной обеспеченности поселений

Статья 61. Выравнивание уровня бюджетной обеспеченности муниципальных районов (городских округов)

Статья 62. Иные средства финансовой помощи местным бюджетам из бюджетов других уровней

Статья 63. Предоставление субвенций местным бюджетам на осуществление органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

Статья 64. Муниципальные заимствования

Статья 65. Исполнение местного бюджета

Глава 9. Межмуниципальное сотрудничество

Статья 66. Советы муниципальных образований субъектов Российской Федерации

Статья 67. Общероссийское объединение муниципальных образований

Статья 68. Межмуниципальные организации

Статья 69. Некоммерческие организации муниципальных образований

Глава 10. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления, контроль и надзор за их деятельностью

Статья 70. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления

Статья 71. Ответственность органов местного самоуправления, депутатов, членов выборных органов местного самоуправления, выборных должностных лиц местного самоуправления перед населением

Статья 72. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления перед государством

Статья 73. Ответственность представительного органа муниципального образования перед государством

Статья 74. Ответственность главы муниципального образования и главы местной администрации перед государством

Статья 74.1. Удаление главы муниципального образования в отставку

Статья 75. Временное осуществление органами государственной власти отдельных полномочий органов местного самоуправления

Статья 76. Ответственность органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления перед физическими и юридическими лицами

Статья 77. Контроль и надзор за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления

Статья 78. Обжалование в суд решений, принятых путем прямого волеизъявления граждан, решений и действий (бездействия) органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления

Глава 11. Особенности организации местного самоуправления

Статья 79. Особенности организации местного самоуправления в субъектах Российской Федерации - городах федерального значения

Статья 80. Особенности организации местного самоуправления в закрытых административно-территориальных образованиях

Статья 81. Особенности организации местного самоуправления в наукоградах

Статья 82. Особенности организации местного самоуправления на приграничных территориях

Статья 82.1. Особенности организации местного самоуправления в муниципальных образованиях, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях с ограниченными сроками завоза грузов (продукции)

Статья 82.2. Особенности организации местного самоуправления на территории инновационного центра "Сколково"

Глава 12. Переходные положения

Статья 83. Вступление в силу настоящего Федерального закона

Статья 84. Особенности осуществления местного самоуправления в переходный период

Статья 85. Обеспечение реализации положений настоящего Федерального закона

Статья 86. Признание утратившими силу отдельных нормативных правовых актов

2.1 Комплексный анализ деятельности ЗАО «Связной Логистика»

2.1.1 Общая характеристика организации

Группа компаний «Связной» – это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений.

Предприятие «Связной Логистика» имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Полное фирменное наименование общества на русском языке – закрытое акционерное общество «Связной Логистика». Сокращенное название предприятия: ЗАО «Связной Логистика».

ЗАО «Связной Логистика» – это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.

Юридический адрес ЗАО «Связной Логистика»: 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19.

История ЗАО «Связной Логистика» началась в июне 1995 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя, организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.

ЗАО «Связной Логистика» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Связной Логистика» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Уставный капитал Общества составляет 1 100000 000 (один миллиард сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества разделен на 110000 (сто десять тысяч) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10000 (Десять тысяч) рублей каждая.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Дата добавления: 2015-08-05