Алгоритм оценки

Цель оценки – зачем оцениваем?

Объект оценки – кого оцениваем?

Методы оценки?

Субъект оценки – кто оценивает?

Время, место, порядок проведения оценки?

Результат оценки?

Аттестация кадров

Возможности любого человека, степень их реализации в деятельности, готовность использовать их в максимальной степени — все это явления, которые, с одной стороны, весьма изменчивы, а с другой — во многом определяют вклад человека в деятельность организации, в которой он трудится. Поэтому в современной организации достаточно устоялось мнение о необходимости периодической оценки результативности труда персонала.

Эта оценка способствует решению таких управленческих задач, как мотивация персонала, сопровождение профессионального продвижения, служебные перемещения. В целом она направлена на установление систематической обратной связи руководителя и сотрудников и отражает качество работы последних. Такая периодическая оценка персонала традиционно осуществляется в форме аттестации кадров.

Аттестация — это специальным образом организованный процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

Аттестация всегда создает определенную напряженность в организации, поскольку сопряжена с оценочными процессами, которые могут быть субъективными, ошибочными, случайными. Поэтому для подготовки и проведения аттестации привлекают не только специалистов, которые способны оценить деловые профессиональные качества сотрудников, но и психологов, профконсультантов, организационных консультантов, а также специалистов центра оценки персонала.

Особенно важно не только отработать процедуру аттестации, исключив из нее возможные искажения, но и определить те методические принципы, которые будут положены в основу оценочной процедуры. Выбор принципов определяется целью и задачами аттестации, традициями и особенностями организации, характером ее требований к персоналу. Наиболее часто при аттестации обращаются к следующим принципам:

Регулярность проведения оценки. Оценка, имеющая целью поддержание хорошего рабочего настроя сотрудников, должна проводиться не реже одного раза в 2—3 года, а при наличии возможностей — чаще.

Объективность и независимость оценки. Правильность и справедливость оценки в равной степени существенно влияют и на производственные результаты, и на личную судьбу работника.

Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус оцениваемого. Текущие возможности и перспективы роста человека зависят от результатов и эффективности его труда.

Комплексность оценки. В оценке должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека, прошлые, текущие и потенциально возможные результаты, намерения и практические действия, достижения и упущения, результаты в сочетании с условиями, в которых они достигались, личные, профессионально-организаторские и коммуникативные качества, стратегические и текущие цели.

Учет профессионального потенциала каждого. Индивидуальные особенности каждого человека обусловливают его профессиональный потенциал. Проблема состоит в подборе вида профессиональной деятельности в соответствии с профессиональными способностями человека. Соблюдение этого принципа смягчает остроту восприятия негативной оценки диагностируемых качеств работника.

Концептуальность подхода. Оценка способностей работника должна быть комплексной, чтобы второстепенные качества не доминировали в ней над ведущими, которые, собственно, и должны определять целостный характер оценки.

Целевая элиминация. Оценка не должна выходить за пределы той цели, для которой она предназначена.

Принцип “корпоративного сита”. Желательно наличие круга претендентов, удовлетворяющих минимальным квалификационным требованиям. Оценка качеств претендентов осуществляется многократно с использованием различных методов. На каждом этапе круг претендентов сужается, а вероятность того, что оставшиеся кандидаты отвечают установленным должностным требованиям, возрастает. Считается, что последовательное “просеивание” кандидатов увеличивает надежность метода.

Технология проведения аттестации

Проведение аттестации включает следующие этапы:

1. Подготовка к проведению аттестации:

1. разработка принципов аттестации;

2. разработка методики проведения аттестации;

3. подбор и адаптация методов оценки (табл. 15);

4. подготовка нормативных документов (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план-график проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению материалов аттестации);

5. проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации;

6. подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.).

2. Проведение и оформление результатов аттестации

3. Подведение итогов аттестации:

7. составление сравнительных таблиц;

8. проведение собеседований по итогам;

9. организация хранения данных;

10. разработка схем работы с информацией.

4. Подготовка рекомендаций.

5. Утверждение результатов аттестации.

Таблица 15

Методы оценки персонала организации

№ п/п	Метод	Краткое описание метода
	Биографический	Оценка работника по биографическим данным
	Произвольных устных или письменных характеристик	Устное или письменное описание личностных особенностей работника и того, как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
	Оценки по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
	Групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников
	Эталона	Сравнение с лучшим работником, принятым за эталон
	Матричный	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств
	Суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок
	Заданной группировки работников	Подбор конкретных кандидатур исходя из заданной структуры рабочей группы
	Тестирования	Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов
	Ранжирования	Определение экспертным путем ранга оцениваемого работника среди других и расположение всех оцениваемых по порядку убывания
	Попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания
	Графического профиля	Использование вместо условных оценочных измерителей графической формы оценок (профиль в виде ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого), позволяющей проводить наглядное сравнение профиля оцениваемого с профилем “идеального” работника, а также сравнивать работников между собой
	Критического инцидента	Оценка поведения работника в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение новой проблемы, преодоление конфликтной ситуации и др.)
	Свободного или структурированного индивдуально-го обсуждения	Проведение обсуждения с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого сотрудника в свободной форме или по заранее составленной программе
	Самооценки и самоотчетов	Письменая или устная самохарактеристика перед коллективом

Результаты аттестации обязательно должны быть использованы в управленческих решениях руководителей организации.

Результаты аттестации позволяют провести условное разделение сотрудников на три основные группы:

не удовлетворяющих стандартам труда;

удовлетворяющих стандартам труда;

существенно превышающих стандарты труда.

Соответственно результатам аттестации руководитель может строить свою кадровую политику в отношении каждой из выявленных групп сотрудников. Профконсультант может помочь руководителю в принятии решений относительно дальнейшей организационной карьеры каждого сотрудника.

Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу не удовлетворяющих стандартам труда, могут также составить две группы:

11. группу, которая нуждается в профессиональном переобучении, дополнительном обучении или кадровом перемещении (не обязательно с понижением в должности, вполне возможно, что требуется лишь горизонтальное перемещение);

12. “группу риска”, состоящую из сотрудников, которых по тем или иным причинам выгоднее уволить из организации (в силу их профессиональной некомпетентности, профессиональной непригодности или неконкурентоспособности в сравнении с другими кандидатами на данное рабочее место). Задача профконсультанта– помочь таким лицам найти решение относительно дальнейшего развития своей профессиональной карьеры, приняв то, что внутриорганизационная карьера не реализована.

Сотрудников, попавших по результатам аттестации в группу удовлетворяющих стандартам труда, можно, в свою очередь, разделить на две следующие группы:

13. группу стабильно работающих сотрудников, у которых наблюдается максимальное соответствие профессиональной квалификации и занимаемого рабочего места;

14. группу сравнительно перспективных сотрудников, которые стабильно работают и чья профессиональная квалификация постепенно перерастает требуемый уровень и может быть использована для изучения опыта и повышения квалификации.

Сотрудники, попавшие по результатам аттестации в группу существенно превышающих стандарты труда, имеют право на получение дополнительных льгот и могут быть сориентированы на индивидуальные задания. Именно из числа этих сотрудников формируется кадровый резерв организации.

Рекомендуемая литература

Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М.,1986.

Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. Технология центров оценки персонала//Прикл. психология. 1997. № 1.

Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПб, 2000.

Дата добавления: 2015-07-24