Инновации в сфере отбора персонала

ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ КОМПЛЕКТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

План:

1. Инновации в сфере отбора персонала.

2. Инновации в сфере сокращения персонала.

Инновации в сфере отбора персонала

На сегодняшний день в большинстве современных компаний понимают, что отбор персонала — это не просто тестирование кандидатов и их интервью, а комплексный процесс, который включает в себя: сбор информации о потребности в персонале, ее анализ, разработку стандарта соответствия персонала, сбор информации о потенциальных кандидатах, собственно процедуру отбора, анализ полученной при процедуре отбора информации, создание резюме-портретов кандидатов, их оценка, итоговое интервью и принятие решения о найме.

Одной из самых современных инновационных технологий является метод экономической рационализации кадрового отбора, базирующийся на таблицах рационализации.

Таблица рационализации кадрового отбора — это технология построения системы отбора персонала на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора исходя из перечня применяемых методик и методов, а также экономического положения организации.

Таблицы рационализации построены по принципу учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление данных методов. Имея такую таблицу рационализации, менеджер по персоналу может, исходя из текущего финансового состояния организации выбрать соответствующий метод.

Другой инновационно-кадровой технологией отбора является при проведении процедур отбор по матрице соответствия. Согласно этой технологии вся информация размещается в удобной для работы табличной форме, в которой в двух колонках перечисляются все предпочитаемые для данной должности характеристики и применяемые методики отбора. На пересечении строк и колонок отмечается применение или неприменение для данной характеристики той или иной методики отбора. Это позволяет выбрать наиболее эффективные методики для оценки той или иной изучаемой характеристики.

Для установления уровня качества отбора применяется пирамида продуктивности отбора, в основе которой находится арифметическое соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными, приглашенными и интервьюируемыми, интервьюируемыми и получившими предложение о работе, получившими предложение о работе и принявшими его.

При этом соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными имеет индекс 6: 1 (т. е. из 1200 далее «проходят» 200 кандидатов), между приглашенными и интервьюируемыми индекс равен 4: 3 (из 200 далее «проходят» 150 кандидатов), между интервьюируемыми и получившими предложение о работе индекс равен 3: 2 (из 150 далее «проходят» 100 кандидатов), между получившими предложение о работе и принявшими его индекс равен 2: 1 (т. е. из 100 кандидатов организация примет лишь 50 новых работников).

Инновацией считается применение анкеты на проверку профессиональных интересов работников в кадровом отборе. Сутью этого метода является создание базы данных о типичных предпочтениях и интересах успешных работников той или иной профессии. После создания такой базы результаты (те или иные интересы и предпочтения) последующего анкетирования кандидатов сравниваются с эталонами, находящимися в базе данных, и на основании сравнения делается вывод о целесообразности отбора по той или иной специальности.

В последнее время в систему отбора персонала введены несколько принципиально новых инновационных технологий отбора, базирующихся на основе проективных психологических методик и дающих возможность за короткий период получить достаточно точную и, самое главное, действительно нужную именно для текущего кадрового отбора информацию. Данные технологии, известные как case-интервью и психолингвистический анализ речи, были созданы на основе принципов ряда уже существующих методик (например, case-интервью разрабатывалось на основе проективного моделирующего теста Розенцвейга) и базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. При этом каждая должность в организации имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника. Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность профессиональной деятельности. Case-интервью базируется в основном на тех же принципах, что и психолингвистический анализ речи .

Case-интервью — это технология отбора персонала, основанная на оценке (после представления описания определенных провоцирующих ситуаций — кейсов) высказанных субъектом вероятностных моделей (шаблонов) поведения.

При этом метод case-интервью, с одной стороны, дает возможность кандидату проявить свои сильные стороны, а с другой — позволяет избежать сильного вторжения в частную сферу.

В последнее время появились разновидности case-интервью, использующие новейшие достижения в сфере электроники и телекоммуникаций. На сегодняшний день существуют так называемые удаленные (или дистанционные) case-интервью, которые проводятся с использованием современных видов удаленных видеоконференций. Данные методы имеют ряд преимуществ перед обычным case-интервью. Во-первых, упрощается решение ряда организационных вопросов. Для проведения удаленного case-интервью необходимы лишь два компьютера, подключенных к сети Интернет и снабженных web-камерами, причем совершенно неважно, как далеко физически находятся друг от друга участники. Во-вторых, возможности отбора увеличиваются многократно, ведь ареал поиска кандидатов резко расширяется, и в данном случае не имеет большого значения географическое местоположение интервьюируемого.

Современные подходы в области управления персоналом определяют и ряд организационных инноваций в сфере кадрового отбора персонала.

К инновациям относятся в сфере управления персоналом относят аутсорсинг.

Аутсорсинг представляет собой технологию делегирования полномочий в сфере управления человеческими ресурсами специализированным компаниям с практически полной передачей им всех полномочий на ведение такой работы внутри компании заказчика.

Центр оценки считается на сегодняшний день одной из наиболее инновационных форм организации процедуры отбора и оценки.

Центр оценки — это комплексный метод отбора и оценки персонала, основанный на выявлении профессионально значимых качеств (компетенций) субъектов по результатам их работы в деловых играх и с различными психологическими методиками, а также по реализации специальных упражнений, моделирующих ключевые моменты профессиональной деятельности.

Метод «аквариума», который достаточно эффективен, однако дорог.

Такая процедура проводится в специальном помещении, в центре которого за столом располагаются претенденты (два-три человека), а по периметру – эксперты. В состав экспертов могут входить: топ-менеджеры, вице-президенты, менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.

Все эксперты дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

Центр оценки имеет ряд основных преимуществ.

Для организации:

1. Валиднаяоценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.

2. Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

3. Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

4. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.

5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Для персонала:

1. Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.

3. Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.

4. Возможность принимать решения согласно своим личным планам в области карьеры и жизненным целям, основываясь при этом на лучшей и более обширной информации.

Метод ЦО в последние годы подвергся различным модификациям, в том числе и довольно радикальным. Например, метод «стажировочной оценки» предполагает выполнение кандидатом реального (пусть и не судьбоносного) организационного задания, после которого кандидат и оценивается. Кроме того, в последнее время появилась такая модификация центра оценки, как метод менеджерских дискуссий. При реализации этого метода «участники в течение, максимум, одного часа дискутируют между собой, работая с разнообразными заданиями ЦО или комплексными ситуациями-ловушками», затем по ключевым словам и действиям претендентов проводится оценка их способностей к управленческой и командной работе.

Инновации в сфере сокращения персонала

Сокращение персонала в организациях любых форм собственности является довольно болезненным и непростым процессом.

Как уволить сотрудника без ущерба для репутации фирмы.

Однако даже при всей важности для организации процесса сокращений, а также, несмотря на его обыденность и регулярность, связанные с этим эксцессы могут быть весьма значимы. Проведенные исследования показали, что 80 % опрошенных в случае увольнения, которое они посчитают несправедливым, готовы испортить репутацию своей компании или нанести ей какой-то ущерб при первом же удобном случае». В этом контексте инновации в сфере сокращения персонала призваны не только обеспечить более эффективную работу персонала организации, но и должны играть значительную роль в обеспечении ее безопасности.

Одной из первых организационных инноваций в сфере сокращения персонала явилось применение локаутного метода сокращения персонала.

Локаут-метод — это технология сокращения персонала, суть которой состоит в том, что работник увольняется с обязательством восстановления при последующем расширении операций фирмой.

В нашей стране этот метод активно применялся, но с учетом российской специфики. Специалисты формально не увольнялись, а отправлялись в вынужденный отпуск. И в западном, и в российском варианте локаута у работника остается надежда на возвращение на свое рабочее место в будущем, а организация, в свою очередь, осуществляет запланированный процесс сокращения персонала. Применение локаут-метода, как правило, связано с объективно негативной экономической ситуацией на предприятии и не может применяться в сфере «естественного» уменьшения численности персонала.

Метод аутплейсмента в отличие от локаутного метода, может применяться в любой период развития организации.

Аутплейсмент — это технология сокращения персонала, при реализации которой увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием (а в некоторых компаниях и с гарантией) в трудоустройстве.

Причем под трудоустройством подразумевается не только работа в сторонней организации, но и перевод сотрудника на вакантные должности внутри организационных подразделений или филиалов организации. Данный метод, имея множество положительных характеристик. Он практически идеально сглаживает все негативные последствия сокращения персонала, но в то же время это достаточно затратный метод, требующий значительных капиталовложений.

Наиболее радикальной организационной инновацией в сфере сокращения персонала является применение технологии аутстаффинга.

Аутстаффинг — реализация кадровой политики по принципу временного привлечения сотрудника, формально работающего в специально созданной аутстаффинговой компании.

В этом случае не требуется вообще решения проблемы увольнения ввиду отсутствия самой проблемы. Аутстаффинг получил широкое распространение во всем мире среди мелких и средних компаний, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу и службу по персоналу. В этом случае организация берет специалистов из аутстаффинговой компании фактически в аренду и не несет никаких обязательств относительно таких сотрудников. В нашей стране аутстаффинг также применяется в последние годы достаточно активно.

Инновации в сфере сокращения персонала могут базироваться на определенном психологическом воздействии на потенциально сокращаемых сотрудниках. Так, рейтинговый метод (или метод рейтинговой оценки персонала) основан на оценке деятельности и потенциала сотрудников организации и определении объективно наименее результативных работников, чья производительность ниже стандартов фирмы, с целью принудить их к добровольному увольнению за счет создаваемого психологического давления, опосредованного сравнительным рейтингом.

Не менее эффективен и метод открытого окна.

Метод «открытого окна» — технология сокращения персонала, при реализации которой работникам в течение строго оговоренного срока предоставляется право уйти с неполным трудовым стажем на пенсию.

Неполнота трудового стажа, как правило, варьируется от 3 до 5 лет, а срок подачи заявлений об уходе на пенсию составляет от недели до трех месяцев. Данный метод позволяют быстро и сравнительно безболезненно сократить численность персонала, при этом (что немаловажно) омолодив организацию. Существенным недостатком метода «открытого окна» является отсутствие избирательности в сокращении персонала. Могут уйти и нужные кадры.

Метод селективного (избирательного) сокращения.

Селективное (избирательного) сокращение — это такой метод сокращения персонала, при реализации которого компания собирает заявки тех работников, которые хотели бы уволиться по собственному желанию с предоставлением достойного компенсационного пакета, однако сама процедура сокращения реализуется только для избранных компанией сотрудников в течение ряда лет.

Компания объявляет на определенный срок льготный режим (как правило, имеются ввиду материальный компенсационный пакет) увольнения по собственному желанию. Однако компания заранее объявляет, что увольнения по льготному режиму будут производиться постепенно в течение ряда лет, и администрация их сама постепенно осуществляет, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации. При этом в отношении лиц, изъявивших желание уволиться, проводится дифференцированная работа. Лиц, которых компания и сама желала бы уволить, увольняют в первую очередь. С сотрудниками ценными для компании и в то же время изъявившими желание уволиться по собственному желанию проводится определенная работа, выясняется мотивация увольнения успешных сотрудников, что позволяет выявить основные ошибки в управлении, приводящие к неудовлетворенности наиболее ценных сотрудников условиями работы в компании. После выяснения личностных диспозиций относительно увольнения у успешных сотрудников с ними проводится целенаправленная коррекционная работа по изменению их мотивации. Таким образом, организация может не только уволить неуспешных сотрудников, но и предотвратить увольнение наиболее ценных специалистов.

Инновационные технологии отбора персонала не только способны повысить уровень профессионализма работников в организации, но и спрогнозировать потребность в различных категориях работников.

Дата добавления: 2015-07-24