Введение.

Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все - свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека. Иными словами, если не ладится с персоналом, осознайте, что управление – это не тот вид деятельности, в котором вы самореализуетесь и достигнете душевного комфорта; ваша жизненная задача, данная свыше, ваш талант именно в инновационных идеях, умении создавать картины будущего бизнеса. Сосредотачиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор уже не способен решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую открывающуюся нишу для бизнеса, его "предпринимательское начало" загорается, и он зачастую принимает решения без глубокого изучения вопроса. В большинстве случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом. Кроме того, мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так как главная сосредоточенность - на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал - информационные системы и персонал - игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации. Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора – отсутствие внешнего контроля, это выражается в фальсификации отчетности, нарушении прав работников, ведь он бог на своем предприятии и в основе его мотивов лежат причины субъективного характера, часто он не отличает свой карман от кармана организации. Он не привык отчитываться, а тем более делегировать, отсюда негибкость управленческой позиции. Роль личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах стоит на первом плане и грозит потерей управляемости. 1. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности В теории и практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. [1] Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам. Под децентрализацией понимается передача права принятия реше­ний низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным тделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую сте­пень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое. [2] Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов ме­шает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть впе­ред. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубо­ко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управлен­ческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы ощу­тить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
1. Выдача заданий в пределах обязан­ностей работников	1. Выдача заданий в расширенных пре­делах обязанностей
2. Повседневная передача поручений	2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих ре­шений на ходу	3. Право работников на свободу ма­невра
4. Передача дополнительных разъясне­ний	4. Отладка постоянной «обратной свя­зи» с работниками
5. Дополнение уже принятых решений новыми	5. Право работников решать на месте.
6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», над­смотрщика	7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами	8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов
9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор­ческих возможностей	9. Руководитель «разбрасывает зерна-которые расширяют поле его твор­ческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается"	10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наи­большую свободу получает тот руководитель, который может так органи­зовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении. Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одногозамысла [8]. Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пре­одолениинегативной зависимости работников от руководителя, вынуж­денных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении за­висимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за ка­чество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управ­ленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него по­ложении, они могут психологически компенсировать это неудобство: - во-первых, доверием к нему,- во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,- в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,- в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях. Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управ­ленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обрат­ной связи» со стороны исполнителей. Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие ре­шения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работника­ми. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчи­ненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, доброволь­ным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлет­ворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, осо­бенно в критических ситуациях. В случаях, когда руководитель переживает ответственность за при­нятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением. Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что ру­ководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответ­ственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, фор­мируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед выше­стоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой не­компетентности. Принятие на себя ответственности за работников мо­рально оправдывает принятие управленческих решений за них. Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ре­сурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее ве­личина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориента­ции руководителя подавляют его менеджерские функции. В этой связи давайте рассмотрим такой пример.Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт, добилась больших успехов в своем деле. Приехала жить в Москву и почти не имея связей, она тем не менее быстро развер­нулась и создала свой собственный многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой очень больших усилии. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более или менее успешно руководила. Однако, по мере расширения направлений бизнеса и увеличения ри­сков ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство, а управление внутренними организационными делами свелось к рас­поряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний во­прос не мог быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственно­го участия. Но она не успевала их решать, а если и решала, то допуска­ла ошибки в организации труда работников. Они постоянно ждали, по­ка она освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. По­скольку вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось. Она раздражалась от того, что внутрен­ние проблемы нарастают, как снежный ком, срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем ра­ботать, что она — «на пределе», просила подыскать ей опытных менед­жеров. Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами фирмы, подобрал ей трех квалифицированных ме­неджеров: коммерческого директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже); директора по внешнеэкономиче­ским связям (с многолетним опытом зарубежных командировок); ди­ректора по персоналу (с опытом работы в фирме и с соответствующим дипломом). Она быстро откликнулась на эти предложения, организо­вала встречи с соискателями в ресторане, а потом в офисе, договори­лась об условиях контракта. Все они понравились друг другу, посколь­ку могли создать сильную команду. Консультант полагал, что его зада­ча выполнена. Но через две недели онаотказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил ей, она сказала, что дорожит своими внешними связями и не может ими делиться ни с кем. Лучше принять на работу новых работников, но заставить их хорошо работать. И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в но­вые проекты, осуществлять которые было теперь уж совсем некому. Она упустила свой шанс в подборе управленческого персонала по рекомен­дации консультанта, потому что на самом деле не захотела делиться властью. Так внешняя предпринимательская роль подавила в ней роль менеджера. В конечном счете, не справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов, стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта она уже не при­глашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама». Внутренний меж­ролевой конфликт, который возник в ее сознании и преодолеть кото­рый она не смогла, оказался перенесенным на работников фирмы: они стали виноваты в том, с чем не справилась она. Эта ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффектив­ное «коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод делегирования полномочий в реализации управленческих решений. В теории управления общепризнанным является «золотое прави­ло» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен) [4]. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия ис­полнителям, онэффективно руководит. Чем больше и чаще руководи­тель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и органи­зация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативно­го пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способ­ности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность ра­ботников за его качество, объемы и сроки. Однако в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их решения, даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать решения и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себя. Он объяснял это их некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, которые сам сформу­лировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И только случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия. Для того чтобы почувствовать суть этого метода, важно понять, почему однируководители идут на овладение этим методом, а другие — нет?Аргументы «против» Аргументы «за» Метод делегирования полномочий наталкивается на определенные организационно- психологические барьеры. Но если он реализуется с управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами. Организационно-психологические Организационно-психологическиебарьеры преимущества Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам. В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работников с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно- психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей. На самом деле достижение конечного результата стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов. 2. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации. Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных решений в фирме, управляемой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.Но в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.Но вот вопрос: "А где же взять такого администратора?" На самом деле найти такого специалиста есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы. Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался. Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить вас перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании. Если менеджер желает идти по пути расцвета своего бизнеса, тогда нужноприниматься за дело. Первым заданием будет научиться убеждать "себя любимого" в явной выгоде того, что часть работы перейдет к подчиненно у. Для этого воспользуемся опять же "собственным" альтернативным мышлением, проявив при этом природную склонность к творчеству и умение достигать поставленной цели. Вы включаете себя в игру- диалог со своим "внутренним властолюбивцем", постоянно объясняя ему преимущества: отдавая часть власти, а с ней и громадный пласт рутинной работы, вы, во-первых, высвобождаете время для действительно важных дел - стратегических задач, которые делегировать некому, во-вторых, вы приобретаете не работников, а соучастников вашего дела, которые будут в любой ситуации хорошими помощниками, а это уже не что иное, как шаг к формированию вашей команды, ведь вам откроется возможность увидеть и почувствовать, кто реально из сотрудников хочет повышать мастерство, а кто нет. Кто заинтересован в расширении своих обязанностей, а кто не готов к ответственности. Практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей; срабатывают принципы "большего доверия" и "не ударить в грязь лицом". И если ваш внутренний голос произносит: "Это не для моих сотрудников, их еще учить и учить надо", то ответить ему можно так: "У меня появится прекрасная возможность ввести управление по достижении работниками целей, поставленных мной, и сейчас для этого самое время", а психологические барьеры будут разрушаться при самом процессе делегирования. Внутренний критик чаще всего вам будет подбрасывать примерно такие реплики- аргументы:1. Самостоятельность должна быть на коротком поводке2. Я пока чувствую в себе силы3. А вдруг он сделает лучше меня4. Я всем всегда нужен, без меня ни один вопрос правильно решиться не может5. У меня и так все замы тянут Или вдруг внутри - ощущение: "Доверил, а теперь переживай всю неделю!" А вы ему аргумент: "Хочу, чтобы стало нормой в моей компании, что работники начинают выполнять работу лучше, чем я сам!" И если внутри опять ехидненько: "А ты тогда зачем?" - вы по-деловому, со свойственной вам жесткостью: "Это ты, который печется о моем должностном статусе? Успокойся, мой статус определяется успехами роста моего дела в целом". Также может возникнуть убеждение, что на стадии завершения работы придется все переделывать. Контраргументом здесь послужит понимание появления большей ответственности персонала во время непосредственного исполнения и промежуточного контроля. Или вдруг зашевелится боязнь наделить работника большими полномочиями, а если вы все-таки разрешите себе передать полномочия, то будут просматриваться объективные возможности проверить децентрализованную систему управления, что опять только вам плюс. Если же присутствует чувство собственной незаменимости, то вытесните его комфортным ощущением управляемости положением дел на вашем предприятии. Поменяйте и отношение к тем, кто постоянно и безропотно "тянет воз": полезно людей не перегружать, ведь вам нужны сотрудники с высокой работоспособностью. И, если вы своего "внутреннего саботажника" не сможете переманить на свою сторону - сторону человека, ответственного за полнокровное развитие вашего детища, считайте, что "дело вашей жизни", а соответственно и статус, и деньги будут уплывать к другому предпринимателю... Это закон Вселенной, и его никому не дано обойти.Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации. Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач" [5]. Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы. На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно- психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя. Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам.

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него. Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить состремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себе в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту. Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставлениеподчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием.Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных. Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. Как не надо делегировать полномочия?Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок: Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ:«Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших. Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать. Ворчливость, гневливость.. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного. Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо. Боязнь уронить авторитет. Работа - это не игра в карты и здесь незачем блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе. Итак, вы согласны, что делегирование полномочий хоть и сложное, но стоящее дело? Между прочим, американцы которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности. Норман Канерс: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя» [6].

Литература

1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001. – с 9.3. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г.Маркетинг. Учебное пособие - Таганрогский государственный радиотехнический университет, 1999.4. Интернет ресурс. Точка доступа: http://www.psymanager.km.ru/psychology/realizatsia/file_delegirovanie1.html5. Шамхалов. Указ. соч., с. 886. Интернет ресурс. Цитата. Точка доступа: Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm

Дата добавления: 2015-07-24