Россия умеет делать бумагу

В начале 90-х годов позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (СЛПК) едва ли можно было назвать перспективными. Тридцать лет назад комплекс не задумывался как образцово-показательный: оборудование для него закупалось далеко не последнего поколения. Построенное в комяцкой тайге предприятие выпускало пиломатериалы, второразрядную бумагу для отечественной полиграфии, дешевые обои, школьные тетради, туалетную бумагу. И со всей этой средненькой продукцией предприятие встретило рыночные реформы. На раздумья времени не было: вышел указ о приватизации. Причем срочный - не приватизируешь быстро сам, приватизируют, как полу­чится. В итоге такой приватизации в целлюлозно-бумажной промыш­ленности сложилась сложная ситуация, которая не разрешилась к 2000 году. Поиск эффективного собственника сопровождался на цел­люлозно-бумажных комбинатах громкими скандалами, многолетни­ми судебными тяжбами, забастовками.

В отличие от других комбинатов СЛПК достаточно быстро решил вопросы с собственностью. Исходно сыктывкарцам рекомендовали приватизироваться по частям, т.е. разделить производство на отдель­ные хозяйственные единицы. Но ЛПК избрал другой путь, понимая, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразде­лениями, если они превратятся в самостоятельные фирмочки с собст­венными интересами и амбициями. Правда, оставалась другая пробле­ма: коллектив, который вдруг превратился в разнородное сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои ак­ции любому, кто даст хорошую цену. Часть акций (около 25%) перешла в американские и европейские фонды, государственный пакет (15%) купила австрийская компания. Однако контрольный пакет удалось сконцентрировать в руках российских руководителей, которые полу­чили в совете директоров пять мест из девяти и поставили перед собой задачу, которая исходно казалась невыполнимой: превратить техноло­гического аутсайдера отрасли в одно из лучших предприятий России.

В начале 90-х годов внутренний спрос на продукцию целлюлозно-бумажной промышленности резко упал, а на мировой рынок из своего ассортимента СЛПК мог предложить только целлюлозу. Этим он и занялся, как и большинство других предприятий. Благоприятным фактором для отечественных производителей явился подъем мировой конъюнктуры в середине 90-х годов и увеличение цен на целлюлозу к се­редине 1995 года почти в два раза. Все полученные от продажи полуфаб­риката деньги СЛПК полностью вложил в модернизацию производства. Поскольку следом за ростом цен на целлюлозу подорожала и бумага, на предприятии решили самую новую из бумагоделательных машин, на которой выпускалась офсетная бумага среднего качества, переделать под производство газетной бумаги, которую раньше не выпускали. До­ходы от экспорта этой газетной бумаги позволили начать реконструк­цию самой старой машины (в ее первую очередь вложили 15 млн. долл.). Теперь уже две машины выпускали газетную бумагу, но руководство предприятия планировало в перспективе вообще отказаться от продажи целлюлозы и полностью перерабатывать ее на своих мощностях.

Свою ассортиментную политику на внутреннем рынке СЛПК на­чал формировать в соответствии с состоянием спроса, стараясь закре­питься на определенных рубежах даже в тех сегментах рынка, которые полностью обслуживались иностранными компаниями. В частности, в середине 90-х годов рост российской пищевой промышленности по­влек за собой и развитие рынка упаковки. СЛПК начал производить беленый топлайнер (поверхностный слой для гофротары) и пюр-пак для молочных продуктов, что позволило ему закрепиться на данном сегменте рынка. Бурный рост спроса на компьютерную оргтехнику спровоцировал бум спроса на офисную бумагу высокого качества, ко­торая не выпускалась отечественными производителями. СЛПК вслед за Светогорским целлюлозно-бумажным комбинатом наладил произ­водство офисной бумаги формата А-4 «Снегурочка».

Для выпуска новых продуктов было необходимо не только модер­низировать старое, но и закупать новое оборудование. Сыктывкарцы не стали замахиваться на большие проекты стоимостью в сотни милли­онов долларов. Во-первых, сложно найти кредитора, а во-вторых, де­ньги надо потом отдавать. Руководители компании составили страте­гическую программу реконструкции, включавшую в себя семь проек­тов - они закрывали самые узкие места предприятия. Правда, собственных средств на реализацию программы все равно не хватало, а иностранные собственники с инвестициями не спешили: слишком ма­ленькие у них были пакеты акций. Однако в 1996 году СЛПК удалось добиться того, чтобы по связанному кредиту Эксимбанка в 53 млн. долл. были даны правительственные гарантии.

В результате реконструкции Сыктывкарский лесопромышленный комплекс стал первым по выпуску офсетной бумаги (35-40% россий­ского производства) и белому топ-лайну (45-50%), третьим по газет­ной бумаге (15%). Выпуск офисной бумаги пока составляет 10% рос­сийского производства. Важно, что модернизация оборудования позволила сделать его универсальным: производство газетной и офисной бумаги можно варьировать, ориентируясь на текущий спрос.

Параллельно с модернизацией мощностей руководители предпри­ятия реформировали и организацию производства. Провели ревизию материальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, установили компьютерную систему, сократили число обслуживающе­го персонала. В настоящее время на комбинате налажена эффективная система учета и контроля. В процессе реструктуризации от основного производства были отделены социальные фонды, а непрофильные производства и службы выделены в самостоятельные подразделения.

Объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна важная проблема - стабильность поставок сы­рья. Дефицит сырья, от которого страдают перерабатывающие предпри­ятия в России, - следствие того, что за годы реформ заготовительная инфраструктура оказалась практически разрушенной. Сыктывкарский ЛПК решил выступить в роли ее реаниматора. В течение двух лет он взял под свою опеку восемь хиреющих леспромхозов (у некоторых из них объемы заготовок сократились почти в десять раз по сравнению с благо­получным 1987 годом), организовал из них дочернее предприятие «Эж­валес», сменил нерадивых руководителей и приобрел для леспромхозов дорогую технику, а также выделил деньги на строительство лесовозных дорог. Последнее было особенно важно, так как вокруг старых дорог все уже было вырублено и необходимо было разрабатывать новые делянки.

Леспромхоз и ЛПК кровно заинтересованы друг в друге: у комплекса должен быть постоянный источник сырья, а у маленького хозяйства - гарантированный сбыт. Небольшую часть продукции леспромхозы по договоренности с ЛПК отпускают сторонним покупателям по бартеру и экспортируют.

Леспромхозы ЛПК растянулись на 350 км от Сыктывкара вдоль реки Вычегда. По ней, когда весной приходит большая вода, древесину сплавляют к городку бумажников Эжва, где расположены основные цеха по переработке. До 1999 года дочерние леспромхозы снабжали ЛПК лишь четвертой частью из необходимых 2,8 млн. кубометров древесины. В результате инвестиций в 1999 году комплекс получил уже 1100 тыс. кубометров леса. Конечная цель руководства – полностью обеспечить потребности предприятия в лесе собственными силами.

Стратегической задачей СЛПК являлось создание технологичного холдинга (Группы) управляемого и работающего как единое целое. Для этого в течение 2000 года было завершено формирование основной структуры Группы, и актуальной задачей оставалась отработка механизма управления и координации деятельности предприятий Группы. Эта программа включает в себя шаги, направленные на совершенствование единой системы предоставления отчетности, улучшение информационной прозрачности и создание интегрированной системы управления. В этом направлении работы был достигнут значительный прогресс.

Следующий шаг в рамках намеченной программы оптимизации системы управления предприятиями Группы – выделение ремонтных служб в единое дочернее предприятие. В рамках стратегической задачи развития Группы в 2001 году планировалось окончательное формирование производственной структуры холдинга, снижение себестоимости основной деятельности и повышение управляемости холдинга.

Ключевым направлением развития Группы является установление контроля над всем процессом производства - от получения сырья и до сбыта произведенной продукции. Поэтому Группа идет по пути вертикальной интеграции - от лесозаготовительных предприятий до сбытовых предприятий, продающих продукцию Группы на разных секторах рынка.

Реализация стратегии вертикальной интеграции предусматривает решение четырех стратегических задач.

1. Обретение контроля над лесозаготовительными предприятиями.

Стратегическим направлением развития Группы является вертикальная интеграция с поставщиками сырья для оптимизации себестои­мости и сокращения материальных ресурсов, необходимых для производства. Ближайшая цель Группы - обеспечение семидесяти процентов производственных потребностей собственными лесозаготовками.

Задача следующего периода - совершенствование системы управ­ления этими предприятиями, с одновременным снижением операци­онных затрат и уровня налогообложения.

2. Обеспечение транспортировки сырья.

Для обретения полного контроля над поставкой ресурсов Группа совершенствует работу не только в сфере лесозаготовительной дея­тельности, но и в организации работы транспортных предприятий. Для этого СЛПК идет по пути приобретения и развития компаний, за­нимающихся лесоперевозкой. Стратегической задачей является полностью обеспечить потребности производственных предприятий в пе­ревозке продукции Группы автотранспортом дочерних автопредприя­тий. В планах ближайшего периода - обновить и реконструировать приобретенные компании.

3. Переработка и обслуживающие производства - выделение в от­дельные предприятия для оптимизации управления. Оптимизация управления существующими и недавно приобретен­ными компаниями Группы является одной из первостепенных ее за­дач. Руководители Группы полагают, что именно совершенствование систем управления на всех уровнях работы предприятий Группы необ­ходимо для успешного развития современной компании. Потом Груп­па идет по пути инкорпорации вспомогательных производств и посто­янного сравнения достигнутых показателей.

4. Создание системы собственных сбытовых предприятий.

Основным фактором достижения успеха для любого предприятия является удовлетворение запросов потребителей.

Для создания тесного контакта с конечным потребителем Группа идет по пути создания сети представительств и компаний - агентов по сбыту. Стратегическим направлением является повышение обратной связи с потребителем, улучшение уровня обслуживания, сокращение времени, необходимого для распространения продукции.

На рубеже веков СЛПК представляет собой вертикально интегрированную компанию с централизованной функцией стратегического и бюджетного планирования и распределенной функцией оперативного управления. Созданная холдинговая управляющая компания осущест­вляет контроль над деятельностью дочерних компаний и корректирует стратегию их развития. Именно с помощью управляющей компании развивается и выполняется программа по выделению и инкорпорации вспомогательных производств предприятий Группы, анализируются и корректируются результаты их деятельности.

Важной составляющей динамичного развития СЛПК стал эффек­тивный кадровый менеджмент. Кадровая политика комбината базировалась на формировании и развитии корпоративных традиции и культуры, оптимальном сочетании материальной и моральных форм стимулирования работы сотрудников, создании условий для профес­сионального роста его специалистов.

Сохранение существующих кадров и постоянное обучение являют­ся одними из самых важных в повестке дня. Общая численность персо­нала Группы на 31 декабря 1999 года составляла 14616 человек, из них в головной компании Группы - 5392 человек. Для планомерного обуче­ния персонала был создан отдел подготовки кадров. Персонал на всех уровнях проходил обучение как внутри Группы, так и в вузах России.

Программы по обучению на 1999 год включали в себя курсы по пе­реподготовке и повышению квалификации рабочих, включая програм­мы обучения работы с новой техникой, а также по повышению профес­сиональных знаний специалистов управления. Отдел подготовки кадров проводил курсы повышения квалификации менеджмента. Кроме того, сотрудники среднего руководящего звена отправлялись за рубеж на регулярной основе для обучения и использования нового опыта.

Августовский кризис помог комбинату упрочить свои рыночные позиции. Если в 1998 году объемы выпуска бумажной продукции со­ставили 440 тыс. тонн, то в 1999 году - уже 510 тыс. тонн. Причем успех был достигнут отнюдь не за счет резкого наращивания экспорта. В от­личие от многих российских производителей данной отрасли, пере­ориентировавшихся на чрезвычайно привлекательный мировой ры­нок, СЛПК не изменил свою стратегическую линию: 50% продукции на экспорт, 50% - на внутренний рынок. Комбинат продолжал плано­вые поставки российским партнерам, хотя и не смог закрыть образо­вавшуюся брешь и утешить всех российских издателей, страдающих от дефицита бумаги. Зато СЛПК укрепил свой авторитет: теперь, когда конкуренты стараются привлечь покупателей более низкой ценой, те предпочитают иметь дело с более надежным партнером. Клиентов не отпугивает даже то, что комбинат работает только на предоплате.

На внешнем рынке СЛПК также старается работать стабильно, хотя там заключить долгосрочные контракты труднее, чем на внутреннем. Комбинат старается найти такие рынки и таких партнеров, чтобы уло­житься в приемлемые цены и обеспечить стабильность поставок. Руководство ЛПК отказалось от работы с посредниками, и к 2000 году в каждой стране, куда поставляется продукция предприятия, оно имеет одного партнера. Для партнеров важен и тот факт, что СЛПК постоянно улучша­ет качество продукции. Планируемое на 2000 год прохождение сертификации по ИСО-9000 должно было еще больше усилить авторитет комбина­та. К третьему тысячелетию география присутствия ЛПК включает в себя не только рынки ближнего зарубежья, но также Европу и США.

Превращение одного из самых отсталых предприятий российской целлюлозно-бумажной промышленности в передовую фирму, о кото­рой с уважением и завистью отзываются российские и зарубежные конкуренты, вызывает уважение. Реализация разработанной руковод­ством стратегии обеспечила увеличение прибыли с 5,4 млн. долл. в 1997 году до 25 млн. долл. в 1998 году (при этом в 1997 году предприятие имело 20 млн. долл. убытков).

Согласно планам СЛПК к 2001 году объемы реализации по сравне­нию с 1998 годом должны были возрасти почти в два раза – до 700 тыс. тонн. И если это не вызов мировому бумажному сообществу, то, по крайней мере, заявка: Россия умеет делать качественную бумагу и торговать ею.

Вопросы и задания

1. Сформулируйте основные стратегии развития, на которые ориентируется СЛПК.

2. Оцените позиции комбината, используя модель стратегического состоя­ния (стратегический куб).

3. Эффективна ли для СЛПК стратегия интеграции? Почему?

4. Расположите компанию в системе координат «дифференциация - эффективность».

5. Постройте модель пяти сил конкуренции для оценки привлекательно­сти целлюлозно-бумажной промышленности России. Оцените по 10-балль­ной шкале влияние каждой из сил.

6. Оцените изменение конкурентных позиций СЛПК.

Дата добавления: 2015-07-20