Тема: Организационно-методические основы формирования и функционирования контроллинга на предприятии

Тема: Контроллинг инвестиционных проектов

Сущность и задачи контроллинга инвестиционных проектов

Контроллинг инвестиций включает систему мониторинга, оценку и контроль инвестиционных проектов в целях выработки управленческих решений, позволяющих наилучшим образом достичь поставленных целей.

Контроллинг инвестиционных проектов характеризуется рядом особенностей, которые позволяют выделить его среди других разновидностей контроллинга. Так, контроллинг инвестиционных проектов ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия. Контроллинг оперативной деятельности осуществляется по центрам ответственности, а контроллинг инвестиционных проектов – по проектам.

Задачи контроллинга инвестиций:

- анализ методики планирования инвестиционных проектов;

- разработка системы критериев для оценки эффективности инвестиционных проектов;

- координация процесса планирования и бюджетирования инвестиционных проектов;

- экономический анализ планов и бюджетов инвестиционных проектов;

- сбор текущей информации (мониторинг) и текущий контроль хода работ по проекту;

- анализ изменений во внутренней и внешней среде и оценка их влияния на ход проекта;

- корректировка планов инвестиционных проектов в соответствии с изменением условий;

- контроль проекта по содержанию выполненных работ и по срокам;

- анализ причин отклонений от плана;

- контроль исполнения бюджета инвестиций и анализ отклонений от бюджета;

- оценка будущей эффективности проекта с учетом изменившихся условий;

- разработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

Контроллинг воспринимается как компонент управления инвестиционным проектом. Он поддерживает управление посредством координации системы управленческих структур.

Виды контроля инвестиционных проектов

Реализация инвестиционного проекта предусматривает следующие виды контроля:

- контроль, ориентированный на результат инвестиционного проекта;

- контроль, ориентированный на технологию выполнения работ по инвестиционному проекту.

Контроль, ориентированный на результат инвестиционного проекта, предусматривает сопоставление запланированных показателейс достигнутыми показателями на протяжении определенного периода времени осуществления проекта, что делает возможной оценку результата.

Формы контроля, ориентированного на технологию выполнения работ по инвестиционному проекту, касаются установления связи между предусмотренными проектом процессами и процессами, применяемыми на практике. Здесь принимаются во внимание недостаточность и, соответственно, неадекватность носителей заданий при достижении поставленных целей.

Для осуществления контроля необходимо обеспечение информацией, при этом можно выделить три фазы.

- сбор информации. Эта фаза информационного процесса предполагает определение источников и поиск информации;

- трансформация информации. Здесь происходит переработка полученной информации и вследствие этого производится новая информация путем подбора и обобщения ее;

- передача информации.В этой фазе происходит передача знаний вследствие предоставления информации и определения ее получателя.

При осуществлении инвестиционного проекта необходимо осуществлять процесс мониторинга по следующим направлениям:

Потенциальные конкуренты

потребности

спрос

каналы сбыта

реклама

производство

Конкуренция

Рынок

Технология

Действующие конкуренты

МОНИТОРИНГ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

использование

законодатели

политика

Законодательство

Ресурсы

Общие тенденции

законы

сырье

рабочая сила

финансы

экономика

демография

Рис. 1. Направления инвестиционного мониторинга

Для эффективного управления процессом реализации проекта необходимо обеспечить обратную связь. Для принятия решений управляющий должен иметь возможность регулярно и своевременно получать актуальную информацию о состоянии проекта. Существуют специальные процедуры, позволяющие осуществлять актуализацию данных в процессе реализации проекта.

В результате сравнения исходного плана и актуальных данных формируется отчет о рассогласовании плана с фактическим состоянием проекта. В числе контролируемых параметров необходимо учитывать следующие:

1. В предпроизводственный (инвестиционный) период проекта:

- соответствие планируемого и фактического выполнения календарного плана работ (соблюдение сроков работ);

- соответствие планируемого и фактически выполненного объема работ;

- соответствие планируемых и фактических затрат на выполнение работ.

2. В период с момента начала производства и сбыта продукции (работ, услуг):

- соответствие планируемого и фактического объема продаж;

- соответствие планируемых и фактических производственных затрат;

- соответствие планируемых и фактических постоянных издержек;

- соответствие планируемой и фактически полученной суммы прибыли;

- соответствие графика привлечения акционерного капитала запланированному ранее;

- соответствие графика получения и погашения займов ранее запланированному;

- соответствие планируемых и фактически выплаченных дивидендов;

- соответствие суммы планируемых налоговых поступлений фактической.

Процедура актуализации фактических данных осуществления инвестиционного проекта должна производиться руководителем проекта не реже одного раза в месяц, соответственно шаг планирования в системе должен соответствовать шагу контроля и не может быть более 1 месяца.

Актуализация данных может быть осуществлена двумя способами: актуализация Cash Flow и детальная актуализация.

Первый способ в основном используется инвесторами. Несмотря на то, что в этом случае актуальная информация ограничена фактическим отчетом о движении денежных средств, ее вполне достаточно для принятия решения о финансировании проекта.

В результате получения актуальных данных формируется отчет о рассогласованиях фактических и планируемых данных.

Второй способ – детальная актуализация, обычно используется управляющим проектом или предприятием, реализующим проект. Второй способ позволяет произвести детальный анализ причин, определяющих текущее состояние проекта.

Отклонения в системе контроллинга инвестиционных проектов

Система контроллинга может функционировать лишь тогда, когда она ориентирована на «узкие места» инвестиционного проекта. Важно отметить, что не каждое отклонение фактических показателей от плановых имеет одинаковое значение. Отклонения следует воспринимать как сигналы для внесения корректив и изменения данных. Причины отклонений следует искать там, где:

- есть наибольшие блоки расхождений (в абсолютных числах) между плановыми и фактическими показателями;

- необходимы решительное действие и срочное вмешательство для того, чтобы не появились еще большие отклонения;

- иные сферы (подразделения) или виды затрат могут помочь компенсировать отклонения одной группы положительными отклонениями в другом месте;

- выяснение причин помогает быстро принять эффективные противодействующие меры.

Результатами проведения контроллинга инвестиционного проекта являются разработка оптимальных инвестиционных решений на определенный период времени, выявление различных направлений развития проекта, контроль за динамикой затрат и управление прибылью от внедрения инвестиционного проекта на предприятии.

Критерии оценки достижения цели

Центральное место в контроллинге инвестиционных проектов занимает выбор критерия оценки достижения целей. Критерии оценки инвестиционных проектов можно классифицировать по разным признакам:

Использование различных критериев оценки инвестиционных проектов приводит к различным результатам. Поэтому окончательный выбор критерия (или критериев) должен осуществляться с учетом специфики конкретной ситуации.

Выделяют традиционные критерии оценки инвестиционных проектов и критерии с дисконтированием денежных потоков.

Традиционные критерии – окупаемость и рентабельность.

Важнейшие критерии дисконтирования денежных потоков следующие:

- чистая приведенная стоимость;

- внутренняя норма рентабельности;

- срок приведенной окупаемости;

- индекс прибыльности;

- аннуитет.

Тема: Организационно-методические основы формирования и функционирования контроллинга на предприятии

Выбор организационной структуры предприятия

Успешное функционирование предприятия в постоянно меняющемся потоке информации как внешнего, так и внутреннего характера, невозможно без верной и разумной организации экономических служб предприятия, а, следовательно, и делегировании прав, обязанностей и ответственности для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками.

Менеджеры предприятия всех уровней должны участвовать в решении вопроса о выборе структуры организации – слаженное движение информационных потоков, пронизывающее все службы и отделы, оказывает прямое воздействие на качество работы как предприятия в целом, так и его служб.

Перед менеджерами стоит цель выбора такой организационной структуры, которая бы отвечала целям и задачам предприятия. Правильная организованная структура наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой степенью эффективности.

Введение в организационную структуру отечественных предприятий службы контроллинга является весьма новым явлением, от правильности решений которого зависит эффективность и качество работы этой службы. Решению этой задачи должно предшествовать:

- изучение всех известных типов организационных структур; их преимуществ и недостатков; целесообразность внедрения системы контроллинга;

- изучение организационных структур западных предприятий, успешно практикующих систему контроллинга; их критическая оценка и возможность адаптации на отечественных предприятиях.

Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Последовательность действий руководства при проектировании организационной структуры имеет общие направления, которые могут углубляться и конкретизироваться в зависимости от выбранной организационной структуры, а также от особенностей, целей и задач конкретного предприятия.

Основой организационной структуры служат планы предприятия, которым свойственно изменяться. Эти изменения влекут за собой соответствующие изменения и в структуре. В связи с этим, к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к постоянно действующему процессу реорганизации, а руководству предприятий следует регулярно оценивать степень адекватности своих организационных структур и изменять их так, как этого требуют внешние и внутренние условия.

Анализ организационных структур, широко функционирующих в настоящее время на зарубежных коммерческих и промышленных предприятиях, позволяет говорить о преимущественной их ориентации на дивизионную структуру организации, разработанную в интересах крупных предприятий. Основными типами этих структур являются региональные, продуктовые, а также структуры, ориентированные на покупателя.

Рассмотрим место службы контроллинга в дивизионной структуре организации на примере крупной торговой корпорации:

Центр управления деятельностью служб контроллинга дивизионов и структур сконцентрирован в головном офисе компании. Разделенные сферы деятельности корпорации на дивизионы с входящими в них предприятиями также имеют свои контроллинговые службы (отделы).

Организация контроллинговой службы в корпорации должна формироваться таким образом, чтобы обеспечить оперативное движение информационных потоков от самых низовых звеньев (цехов) до головного контроллингового отдела корпорации. В этом случае выделение контроллинга как экономической службы и элемента управления корпорацией будет закономерным и оправданным явлением.

Служба контроллинга является большим подспорьем в оптимизации целей и выработке альтернативных решений по воздействию руководства на другие экономические службы с целью успешного выполнения конечных задач предприятия.

Структура и состав службы контроллинга

Внедрение контроллинга в организационную структуру предприятия должна бать поэтапной. На начальной стадии достаточным будет включение в состав контроллинговой службы 3-4 сотрудников, наделенных соответствующими должностными обязанностями. Именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая полную картину преимуществ контроллинга, влекущих за собой соответственно оп­равданное увеличение затрат на его расширение.

Персональный состав и структура службы контроллинга представлена на рис.:

Представленный на рисунке состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения и адаптации этого концептуально нового направления. Вне зависимости от размеров предприятия данный состав позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что, в свою очередь, окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых результатов. Значительные же по размерам предприятия, с целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга, вправе расширить штат данной службы, углубляя и детализируя функциональную направленность в зависимости от целей и возможностей предприятия.

Дата добавления: 2015-07-20