Место контроллинга в организационной структуре управления предприятием.

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. Ниже представлен перечень аргументов «за» и «против», которые могут служить основой для принятия решения руководителем. Перечисленные в табл. 7.1 «плюсы» и «минусы» не исчерпывают всего перечня возможных аргументов, однако их вполне достаточно, чтобы очень серьезно отнестись к выбору ответа на поставленный вопрос. К сожалению, есть руководители, которые непременно хотят всегда «идти в ногу со временем», т.е. под любое новое западное слово из области управления тут же создают отдел, а то и управление. Первым шагом по внедрению современного менеджмента на некоторых предприятиях, например, было изготовление соответствующей таблички и выделение комнаты со столом, оргтехникой и традиционным компьютером. Затем «рисовалась» оргструктура предприятия, которая, чаще всего, отличалась от старой лишь дополнительным «квадратиком». Численность служащих в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попытки урезать их бюджет вызывают естественное недовольство.

Таблица 7.1

Достоинства и недостатки создания службы контроллинга.

«Плюсы» создания службы контроллинга	«Минусы» создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей.	Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять, зачем это нужно.
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления.	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?).
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений.	Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе.

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена. Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно: не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняют функции линейных руководителей, но и одновременно занимаются закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На практике чаще всего встречается схема, когда специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору. На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной службы контроллинга, директор должен, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

• Какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

• Должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).

Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру.

В чем преимущества этой альтернативы? Прежде всего, здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, то он это легко может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Альтернатива 2. Контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управле­ния, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня.

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службой контроллинга, контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.

Согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках альтернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления).

Формирование организационной структуры проводят в два этапа:

На 1 этапе проводятся мероприятия общего упорядочения структуры экономических служб, ведутся работы по устранению дублирования аналитических и контрольных работ, работы по совершенствованию кооперирования и специализации структурных подразделений.

2 этап связан с внесением в организационную структуру принципиальных изменений, т.е. изменяются состав и количество структурных частей. В организационную структуру наряду с функциональными подразделениями включается служба по автоматизированной обработке информации для анализа, производится изменение в штатном расписании и во взаимосвязях между подразделениями.

В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия. Ему починены отделы и службы финансовой и производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних предприятиях, использующих систему контроллинга. Ему подчиняются производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования.

На небольших предприятиях контроллер – это руководитель фирмы, ее менеджер, а основная служба контроллинга – бухгалтерия.

Контроллер устанавливает общий план контроля за хозяйственными операциями и обеспечивает его выполнение путем сотрудничества с ответственными лицами. Этот общий план контроля является комплексным, состоящим, в свою очередь, из прогнозов продаж, смет затрат, стандартных издержек, прогнозов прибылей, программы ввода основных средств, финансирования и так далее.

Контроллер следит за деятельностью центров ответственности, сопоставляет фактические издержки со сметными или стандартными и сообщает руководству о результатах деятельности того или иного подразделения. Служба контроллера охватывает все звенья предприятия.

Дата добавления: 2015-07-20