Неспособность сосредоточиться

В марте 2003 года в статье для Financial Times под названием «Выживают самые подготовленные, а не самые толстые» Джон Кэй писал: «Я слышал это от людей из фармацевтической и оборонной отраслей. От руководителей коммунальных и рекламных компаний. В банках и юридических фирмах. Они все ждут, что их отрасль будет развиваться так же, как производство автомобилей. На все более глобальном рынке стареющие отрасли будут постепенно концентрироваться. Выживет лишь небольшое число крупных компаний.

Со всеми этими аналогиями есть одна проблема. Все, что говорится об автомобилестроении, неправда.

Пик концентрации был достигнут в начале 1950-х и с тех пор наблюдается ощутимый спад. Если внимательно посмотреть, небольшие производители постепенно увеличивали свою рыночную долю за счет более крупных. В 1960-е 10 крупнейших игроков держали 85% рынка; сегодня — около 75%… Уровень концентрация снизился, даже несмотря на то, что слабые фирмы раз за разом становятся объектами поглощений.

С развитием рынков дифференциация постепенно становится все важней... Успех в автомобилестроении зависит не от размера и масштаба, а от развития конкурентных преимуществ в операциях и международном маркетинге этих преимуществ. То же относится к фармацевтике, оборонной отрасли, коммунальным услугам, банкам, телекоммуникациям и СМИ».

20 способов саморазрушения

Прозвольте мне продолжить с того места, где остановился Питер Хэмел… с таким же набором идей о превращении вашей компании в машину саморазрушения (читай самообновления).

1. Установите «дату продажи» для каждой бизнес-единицы.

2. «Покупайте» НИОКР (модель поглощений Сisсо-Оmnicom). Платите так много, чтобы это заставило вас выжать максимум из приобретения.

3. Нанимайте лучших в мире … и платите лучшую в мире зарплату.

4. Меняйте ассигнования высших руководителей каждые 36 месяцев.

5. Учредите ОГРОМНЫЙ венчурный фонд. (Как Intel)

6. Поощряйте бизнес-единицы создавать бесконтрольные отделы … укомплектованные лучшими сотрудниками… и ни-на-что-не-годными сотрудниками.

7. Убедитесь, что совет директоров достаточно экстравагантен (скучный совет=скучная компания)

8. «Поперчите» программы обучения ненормальными инструкторами.

9. Внедряйте (и исповедуйте) философию «Вверх или вон».

10. С религиозным пылом ищите … необычных клиентов и необычных поставщиков.

11. Стимулируйте напряжение… а не консенсус.

12. Себе на замену выберите свою противоположность.

13. Цените результаты… а не красивые презентации PowerPoint.

14. Постоянно вводите опытных людей со стороны в руководство компании. Многие из них должны быть из другой отрасли.

15. Разнообразие! (Разнообразие=Изобретательность.) (Точка.)

16. Продайте небольшую долю в ключевых подразделениях посторонним!

17. Продвиньте ключевые подразделения в новые и развивающие места.

18. Убедитесь, что в вашей глобальной фирме по-настоящему международная команда руководителей.

19. Уменьшите численность средних менеджеров на 90%.

20. Учредите новую 100% подконтрольную дочернюю компнию (а затем еще одну).

Частное решение: сливайтесь красиво

Сейчас не время строить замки, окруженные защитными рвами... а это именно то, чем являются «конгломераты». Время созидать. «Поглощения, — сказал бывший глава Reuters Питер Джоб, — это покупка рыночной доли. Нам необходимо создавать рынки. В этом вся разница.»

Прелестно.

В сущности, я понимаю, что поглощения играют определенную роль. Но они должны следовать схеме, примененной Джоном Чамберсом в Сisсо. Джеком Уэлчем в GЕ. Джоном Реном в рекламном суперагентстве Оmnicom. Такие поглощения не подразумевают приобретение одного неповоротливого гиганта другим, они нацелены на приобретение инноваций. Не «валовые» поглощения, а, скорее, специализированные поглощения, скромного размера и на стадии подъема.

Конечно, встраивание специализированной компании в крупную — нелегкая задача. Поглощения — это вообще нелегкая задача. Зачастую приобретатель растаптывает самые светлые надежды ярких звезд приобретенной компании, и те уходят. Но некоторые компании, например Сisсо, научились предотвращать кровопускание и умеют направлять творческий огонь специалистов не только на расширение рыночного пространства, но и на пользу клиентов компании-покупателя.

Другим способом красивого слияния является слияние... виртуальное. Интернет меняет все! (Как всегда!) (См. Главу 4.) «Виртуализация, — пишет Ричард Розекранц в изумительной книге «Начало виртуального государства», — есть признание того, что территориальный размах не является решением экономических проблем... Экономический доступ должен прийти на смену увеличивающемуся размеру владений.» Размер — тот «старый» размер, как минимум, — больше не нужен. Компании способны достичь преимуществ размера — то есть большей свободы действий — другими средствами, помимо права собственности. Проще говоря, предприятие из одного человека, работающего не выходя из дома, может находиться в прямом контакте со всем миром и обладать невероятным размером и возможностями — притом не владея вообще ничем.

Вывод: объем и широта — не одно и то же. Доступ и связи... сильнее, чем собственность.

_____________________________________

!

СПЕЦИАЛИСТЫ ДОМА?

При Уэлче GЕ приобрела свыше 100 компаний. Можете назвать их? Я могу назвать только одну: RCA, та что вернула NBC в лоно семьи. Вывод: все остальные были безымянными, похожими на GЕ Сарital, в частности, в том, что были лучшими в своем деле, среднего размера, специализированными компаниями.

!

7 «БОЛЬШИХ» ИДЕЙ

Рекомендации для размышления над «консолидацией»

1. Большой + большой = катастрофа. (По статистике.) (Исключение: Сitigroup)

2. Шансы на достижение «проектной синергии» при смещении двух больших «культур»: 10%.

3. Большой (GЕ, Сisсо, Оmnicom) + классный специалист = успех. Если, конечно, вы намерены делать все необходимое для удержания... лучших талантов.

Дата добавления: 2015-07-20