Особенности и причины межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и кото­рые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конф­ликтология», выпущенном профессором кафедры теории организации и управления Громовой О. Н. [6] В данном же разделе остановимся более подробно именно на межгрупповых конфликтах, особенности которых вытекают из специфики межгруппового взаимодействия.

Межгрупповые конфликты — столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаи­вания общих интересов единство группы может быть достаточно ве­лико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности. Однако эта сплоченность может существенно снизиться после прекращения конфликта.

Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. За счет чего это может произойти? В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо дока­зать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативно­сти (см. врезку «Интересный опыт» на с. 200).

Интересный опыт Пример управляемого межгруппового конфликта¹ ООО «НТС Градиент» — современная дистрибьюторская компания по прода­жам декоративной косметики, парфюмерии, бытовой химии. Входит в трой­ку российских операторов данного сегмента рынка с 1991 г. Цели компании состоят в удовлетворении возрастающих потребностей кли­ентов на новом качественном уровне, расширении сферы деятельности ком­пании. Компания построена по принципу бизнес-единиц, что позволяет обеспе­чить гибкость и мобильность при управлении. В московском регионе со­зданы три подразделения: Cash&Carry, дистрибуция, отдел по работе с клю­чевыми клиентами. Cash&Carry занимается розничной продажей товаров по оптовым ценам, дистрибуция работает с компаниями — дистрибьюто­рами товаров этой фирмы, т.е. эти два подразделения работают в одном секторе рынка. Поскольку приоритетными становятся те подразделения, которые приносят больше прибыли, то существует постоянная конкурен­ция между подразделениями, иногда достаточно жесткая, переходящая в конфликтные столкновения как между руководителями этих подразделе­ний, так и между отдельными сотрудниками. Заработная плата работника напрямую связана с объемом заказа, поэтому конкуренция распространя­ется и на торговых представителей. Подразделения переманивают клиен­тов друг у друга, постоянно работая над новыми предложениями для кли­ентов, увеличивая поступления прибыли для всей организации.   ¹ Составлено по материалам www.gradient.ru/about.

Благодаря внутригрупповым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень.

Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоян­ную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда при­водит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами. В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психоло­гический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров.

Интересный опыт Весной 1999 г. компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) стала разрабатывать перспективные планы своего развития за пределами России, как в СНГ, так и в странах дальнего зарубежья. После изучения рынка Центральной Азии (Казахстана, Киргизии и Узбекистана), инвестиционного климата в этих республиках, руководство компании пришло к выводу, что именно Кыргызтан их устраивает больше всего. В республике — политическая стабильность, неплохой экономический уровень, а перспективы развития агропромыш­ленного комплекса в целом совпадали и с направлениями деятельности компании. Специалисты ВБД посетили заводы, изучили ситуацию на мо­лочном рынке, на молокоперерабатывающих предприятиях и сельхозпред­приятиях. Из всего списка молочных предприятий был выделен завод «Бишкексут» как наиболее развивающийся, сумевший сохранить свои позиции в период кризиса. Руководство АО «Бишкексут» посетило Москву, позна­комилось с деятельностью «Лианозовского молочного комбината», нача­лись переговоры. Было просчитано несколько вариантов вхождения ВБД в капитал АО. ВБД был заинтересован в приобретении контрольного пакета акций АО. Рынок киргизской молочной промышленности достаточно болезненно отреагировал на возможную потерю самостоятельности АО «Бишкексут» и появление такого сильного конкурента, как ВБД. Через некоторое время в переговорах наступила пауза и даже создалась конфликтная ситуация. В периодической печати стали появляться публикации о том, что обещан­ные инвестиции в размере 3-5 млн долл. так и останутся обещанными, да и такая сумма позволяет приобрести лишь одну линию по производству со­ков. Кроме того, не все направления деятельности у покупаемых предпри­ятий соответствуют профилю ВБД. В результате цены акций АО «Бишкек­сут» резко подскочили. Потребовались серьезные переговоры заинтересованных сторон (ВБД и АО) при участии членов правительства, чтобы сделка состоялась. Таким образом, вхождение ВБД в международное сообщество не обошлось без конфликтного противостояния. Для выхода из создавшейся ситуации был применен наиболее действенный метод управления конфликтами — переговоры, что позволило впоследствии преодолеть противоречия и на­чать успешное сотрудничество.

Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо — дисфункциональный конфликт, т. е. препятству­ющий нормальному функционированию организации.

Дата добавления: 2015-07-18