В зависимости от стадии развития хозяйствующего субъекта: а) оперативная (реструктуризация в условиях кризиса) - осуществляется в целях вывода предприятия из сложившегося кризиса; б) стратегическая(р-я развития) - осуществляется в целях поддержания хозяйствующего субъекта как действующего (увеличение стоимости собственного капитала, сохранение корпоративной стоимости и т. д.).
В зависимости от субъекта (инициатора) реструктуризации: а) пассивная - создание внешним агентом условий, при которых хозяйствующий субъект становится заинтересованным в проведении структурных преобразований;б) активная - реструктуризация, инициатором которой выступает непосредственно хозяйствующий субъект.
В зависимости от степени взаимодействия с внешней средой:
а) внешняя - реструктуризация, направленная на изменение характера взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой и оказывающая непосредственное воздействие на изменении внешней среды (реструктуризация внешних связей хозяйствующего субъекта, реорганизация юридического лица и т. д.)
б) внутренняя - реструктуризация, направленная на внутренние преобразования и условно не оказывающая либо оказывающая косвенное воздействие на изменение внешней среды. Внешняя реструктуризация при этом также подразделяется на отраслевую и межотраслевую в зависимости от отраслевой принадлежности субъектов реструктуризации.
В зависимости от охвата видов деятельности предприятия: а) комплексная - охватываются все стороны (аспекты) деятельности хозяйствующего субъекта; б) поэлементная - реструктуризации подвержены отдельные элементы экономической системы - предприятия (финансы, система управления, производство и т. д.); в) многоэлементная - реструктуризации подвержена совокупность некоторых элементов экономической системы.
В зависимости от времени проведения: а) долгосрочная; б)среднесрочная; в) краткосрочная.
В зависимости от скорости проведения: а) длительная (эволюционная); б) мгновенная (революционная).
Среди процедур реформирования и финансового оздоровления выделяют следующие типы реструктуризации:
1. Реструктуризация акционерного капитала с целью формирования эффективного собственника.
2. Реструктуризация имущества предприятия, для формирования эффективной рыночной структуры активов и максимального получения прибыли.
3. Реструктуризация долгов предприятия, как условие преодоления кризиса неплатежеспособности.
Практика реструктуризации российских предприятий выделяет 2 направления:
1) Связано с разделениями и выделениями финансовых подразделений производства в самостоятельные бизнес единицы (ЦФО)
Создание на базе структурных подразделений или филиалов предприятий:
v Сначала ЦФО создаются на принципах внутреннего хозяйственного расчета и планирование бюджетов структурных подразделений.
v На следующем этапе ЦФО могут быть преобразованы в самостоятельные производства (юр. Лица). При этом материнская компания выполняет типичные функции холдинга вязанные со стратегическим планированием защиты интересов собственников предприятий.
Главный положительный итог: функциональные подразделения получают относительную рыночную самостоятельность. При этом повышается оперативность принимаемых решений, а так же ответственность за их качество.
2) Связано с интеграцией производств с другими организациями путем вхождения в финансово-промышленные группы, холдинги и направления.
· Обособление имущественного комплекса предприятия для создания на его базе нового хозяйственного субъекта. Такая реструктуризация в соответствии с действующими нормативными документами возможна как вне процедуры банкротства так и в процессе ее проведения при условии соглашения кредиторов предприятий.
Направления связанные с вертикальной и горизонтальной интеграцией производства:
1) Вертикальная интеграция – Реструктуризация представляет собой объединение звеньев одной технологической цепи производственного проекта. Этот путь может обеспечить более низкие издержки обращения за счет установления прямых связей поставщиков и потребителей внутри технологической цепочки.
2) Горизонтальная интеграция – Предусматривает объединение организаций одной отрасли или подотрасли с одинаковыми или сходными направлениями деятельности. Это приводит к сокращению производственных издержек к расширению масштабов операций, оптимальному распределению ресурсов.
Основное преимущество: заключается в возможности диверсификации товаров, расширению рынков сбыта, на которых проявляется эффект усердия колебаний рыночной конъектуры.
Диагностика включает в себя 4 вида оценки: (по лекциям)
1) Оценка производственных возможностей (мощностей, качества, ассортимента, объектов производства)
2) Оценка рынка и места предприятия на нем
3) Оценка ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых и т.п.)
4) Оценка системы управления (структуры кадров, функций управления, а также систем планирования, учета, анализа, стимулирования)
При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определить сильные и слабые стороны предприятия. В результате диагностики должны быть выявлены ключевые проблемы и сформированные задачи, обеспечивающие устранения данных проблем.
Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок: (по книге)
• ситуационный анализ;
• организационно-управленческий анализ;
• финансово-экономический анализ;
• производственно-хозяйственный анализ;
• анализ кадрового потенциала;
• оценку бизнеса и предприятия
Комплексная бизнес-диагностика призвана выявить и понять проблемы предприятия, его слабые и сильные стороны, место предприятия на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.
Цели реструктуризации бизнеса при использовании модели координирования. Содержание координирования как типа организационного управления.
Реструктуризация – процесс управления структурными изменениями на стадиях жизненного цикла организации на основе реинженеринга бизнес - процессов. В качестве критерия эффективности проводимых преобразований выступает изменение стоимости бизнеса. Это структурная перестройка.
Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности деятельности и управляемости предприятия.
Основными объектами реструктуризации выступают: система управления организационная структура; имущественный комплекс; задолженности предприятия.
Цели реструктуризации:
1. При функциональной реструктуризации реализуются цели менеджмента, направленные на рост стоимости бизнеса посредством финансовых, экономической, производственных преобразований.
2. При корпоративной реструктуризации целью является переход к наиболее эффективной для масштаба бизнеса и типа управления модели организационного развития (по Грейнеру)
Модель координирования:
1.Оперативное управление:
- управление производством;
- управление продажами;
- управленческий учет
- маркетинг;
2. Стратегическое управление:
- финансовый департамент (бух учет, финансовое планирование, финансовый мониторинг);
- экономический департамент (консолидация затрат, планирование экономической деятельности, мониторинг ЭД)
Признаки координирования:
1.При сохранении числа ЦФО на уровне общекорпоративных звеньев формируется линейно-функциональная модель управления.
2. Часть стратегических функций выходит на уровень обще корпоративного управления.
3.Доход руководителей корпоративных звеньев равен фиксированной ставки +% от доходности всего предприятия.
4. Корпоративные звенья реализуют стратегические функции и тактические задачи переданные из ЦФО.
Координирование является наиболее эффективной моделью управления крупным бизнесом.
74. Цели реструктуризации компании на стадиях ее жизненного цикла. Выявление предпосылок реструктуризации на основе модели Греинера
Л.Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:
Фаза 1. Создание бизнеса (творческая часть). Фаза характеризуется концентрацией усилий на развитии технологии бизнеса и рынка,ожиданием вознаграждения в будущем, контролем немедленной обратной связи.
Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной
Предпосылкой реструктуризации на данной стадии является кризис лидерства: основатель бизнеса не справляется с проблемой роста.
Целью реструктуризации на данной стадии является пересмотр стратегии и тактики развития.
Фаза 2. Управление (формализация и построение структур и систем управления). Построение формальных управленческих систем: организационная структура, системы отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Все решения принимаются на верхнем уровне и ограничивают творчество управляющих среднего звена. Противоречия в упр-ии.
Предпосылкой реструктуризации на данной стадии является кризис автономии (кризис управления).
Целью реструктуризации на данной стадии является совершенствование структуры управления.
Фаза 3. Делегирование. Возникает необходимость в децентрализации функций, делегировании полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Высшее руководство начинает терять управление.
Предпосылкой реструктуризации на данной стадии является кризис контроля.
Целью реструктуризации на данной стадии является усиление контроля.
Фаза 4. Координация Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктивные группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация) смещаются к центру.
Предпосылкой реструктуризации на данной стадии является кризис бюрократии (границ) (люди теряют предпринимательский и творческий интерес).
Целью реструктуризации на данной стадии является повышение мотивации сотрудников.
Фаза 5. Сотрудничество. Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц, перераспределение функций и ролей между подразделениями и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат.
Предпосылкой реструктуризации на данной стадии является кризис синергии в группе.
Целью реструктуризации на данной стадии является повышение мотивации руководителей.
Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы.
75. Сравнительный анализ типов организационного управления «прямое управление» и «делегирование ».
Прямое управление -внедрение регулярного менеджмента,формализация бизнес-процессов, процедур управления и обязанностей сотрудников.
Характерные черты: появление наёмных специалистов,формирование у подчинённых культуры исполнительства, а у руководства –умения ставить задачи,технологично подходить к планированию и принятию решений.
Проблемы:рост функциональных структур за счёт сохранения старых, порой ненужных и привычных компетенций,бюрократизация, замедление скорости принятия управленческих решений возникновение трудностей во взаимодействии подразделений.
В результате возникает кризис автономии: поток информации у руководителя лавинообразно возрастает,он перегружен «текучкой»,недостаточно уделяет внимание вопросам стратегий,планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды, организация начинает жить по своим законам, основной задачей становится сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности,общая эффективность падает.
Выход из кризиса: сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация,делегирование и управление по результатам и целям)
Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 98 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Расчет денежных потоков | | | НИЧЕГО, ПРОСТО ЧУТЬ БОЛЬШЕ |