Виды и методы диагностики.

Виды диагностики СМ могут быть различными, в частности:

· по широте охвата объекта – общая и специальная

· по времени – кратко-, средне- и долгосрочная;

· по началу времени рассмотрения объекта – предварительная и основная.

Экспресс-диагностика является предварительной и осуществляется с целью установления важнейших проблем, «узловых» узких мест в системе и составления основных дальнейших назначений работ по улучшению.

Полномасштабная диагностика – это наиболее детальное, важнейшее диагностирование всей СМ, в процессе которого принимаются аргументированные решения по уточнению и назначениям разрешения проблем.

Специальную диагностику относят к одной из составных частей СМ(подсистеме, субподсистеме, и т.д.).

Необходимо определение приоритетности проблем и их причин.

Выявленные проблемы по глубине их разрешения подразделяют на несколько групп:

1)проблемы, требующие только корректировки;

2)проблемы коренного совершенствования и развития СУ;

3)проблемы творческого характера, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа (например, необходимость создания нового управленческого механизма управления качеством).

В зависимости от отнесения проблем к той или иной группе осуществляется их решение. Главное в диагностическом анализе – определение причинных взаимосвязей между фактами и событиями.

Методика диагностики СУ

Диагностика СМ требует кратчайших сроков ее проведения. За такой период довольно трудно собрать и обработать полный объем информации. Необходимо использование методик диагностирования соответствующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностике СМ важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу.

В общем плане любая методика диагностики СМ должна основываться на базисных работах и включать:

- определение критериев диагностики;

- учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы;

- выявление проблем, установление недостатков («узких» мест) в СМ и причин их возникновения;

- разработку направлений разрешения проблемы и устранение недостатков в СМ.

Нужно комплексно освоить положение дел в организации в ретроспективе, в данное время и в будущем.

В связи с этим работы могут реализовываться в следующем порядке:

1)провести экспресс-диагностику;

2)выполнить оценку внешней среды (общего и оперативного круга);

3)провести динамическое и оперативное рассмотрение главных технико-экономических показателей занятий;

4)провести диагностику производственных планов;

5)обнаружить и проанализировать сильные и слабые стороны управляющей подсистемы – СМ, причины и последствия их возникновения;

6)запланировать назначения и разработать мероприятия по разрешению вопросов.

7) Мотивационные основы управления. Сравнительный анализ различных теории мотивации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности

Мотивация складывается из определенных составляющих, к которым, как правило, относят:

- мотив;

- потребности;

- стимул;

- вознаграждение.

Мотив -это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость

Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Стимул –принуждение. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Вознаграждение – это тот положительный результат, все то ценное для человека, что он получает, предпринимая какое-либо действие.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий, наглядно представленных на рис

Задача руководителя – создать систему побуждающих, стимулирующих действий активизирующих мотивационный потенциал работника.

Сравнительный анализ различных теорий мотивации:

Среди содержательных теорий выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом.

А. Маслоу — автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне,— это физиологические потребности, на втором — потребности в безопасности, на третьем — потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком, — потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе достигшим третьего уровня. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации.

Теория ожиданий - рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия.

Теория справедливости - исходит из того, что работники взвешивают свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. И ДР.

8 ) Механистические структуры управления, их виды и сферы эффективного применения.

Организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Выделяет два класса организационных структур управления производством:

-Механические (бюрократические)

-Органические((адаптивные)

Механистические структуры управления – еще называют бюрократическими или жесткими организационными структурами. Для них свойственна жесткая иерархия, представляемая пирамидой управления. Механистические структуры управления подобны отлаженным механизмам, которые работают по заданной схеме, не допуская отклонений.

1. Характеристики:

- Узкая специализация в работе

- Работа по правилам

- Четкие права и ответственность

- Ясность в уровнях иерархии

- Объективная система вознаграждения

- Объективные критерии отбора кадров

- Отношения формальные

Условия:

- Несложное, стабильное окружение

- в организации известны общие цели и задачи;

- работа в организации может делиться на отдельные операции;

- Задачи простые и ясные

- Работа измеряема

- Оплата труда мотивирует

- Признается данная власть

Основные механистические структуры управления:

1. Линейная структура управления - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.

Линейная структура характеризуется линейными формами связи между звеньями управления. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение работникам, минуя их непосредственного руководителя (принцип единства руководства).

2. Функциональная - это структура,в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемые ими функции. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

3. Линейно-функциональная структура – основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации. Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе в соответствии с которым на каждую из функций – линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию.

4. Дивизиональная структура управления – структура по области деятельности или географии, она ориентируется на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Механистические структуры управления применяются на большинстве отечественных предприятий, при этом наиболее эффективны они на предприятиях малого и среднего бизнеса.

9) Корпоративная культура, ее компоненты и влияние на эффективность дея- тельности организации.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

-принятая система лидерства;

-стили разрешения конфликтов;

-действующая система коммуникации;

-положение индивида в организации;

-принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Организационная (Корпоративная) культура -это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Функции:

- создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

-обеспечить гармонию коллективных и индивидуальных интересов.

Содержание:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, представления себя на работе;

- организация питания;

- осознание времени;

- взаимоотношения между людьми;

- ценности и нормы;

- вера;

- процесс обучения сотрудников;

- трудовая этика и мотивирование.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса, модель Квина-Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов:

В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели — AGIL:

- адаптация;

- достижение целей;

- интеграция;

- легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.

Различные параметры организационной культуры по-разному влияют на параметры эффективности

- миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;

- вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

- адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

Также есть модели:

Модель Сате В.

Модель Т. Питерса-Р.Уотермана

Модель Парсонса

Модель Квина-Рорбаха

Э.Шайн

У.Холл

Ч.Хэнди

Формирование орг.культуры: внешняя адаптация(для это процесса характерны вопросы касающиеся миссии, целей, средства достижения, контроля и корректировки); внутренняя интеграция (это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации).

10) Цели, мотивы и содержание стратегии развития.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегии развития:

---

Дата добавления: 2015-07-18