Понятийный аппарат маркетинга персонала

Сущность и вопросы кадрового планирования

Кадровое планирование позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка основ будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; достижение максимального сближения этих целей);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

Виды кадрового планирования

Так как управление персоналом затрагивает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования делят на ряд частных проблем. Кадровое планирование делится на:

1) планирование потребности в персонале (основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей); при определении потребностей в персонале необходимо участие руководителей соответствующих подразделений;

2) планирование привлечения и адаптации персонала (планирование мероприятий по найму персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников);

3) планирование высвобождения и сокращения персонала (происходит из-за образования избытка рабочей силы при рационализации производства или его управления; этот вид планирования позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социально трудных условий);

4) планирование использования персонала (осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей, при этом необходимо учитывать квалификационные признаки при определении места работы, психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области);

5) планирование обучения (включает переподготовку и повышение квалификации работников организации как вне организации, так и внутри нее и в виде самоподготовки);

6) планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения (организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест);

7) планирование безопасности персонала (от этой сферы во многом зависит имидж организации, качество условий труда и климат в коллективе; к этому виду планирования относятся и мероприятия в области социальной инфраструктуры, обустройство рабочего места, техника безопасности, производственная медицина и пр.);

8) планирование расходов на персонал (состоит из следующих основных статей: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки; расходы на переподготовку и повышение квалификации; доплаты на общественное питание; жилищно-бытовое обслуживание; детские учреждения; здравоохранение; отдых; спецодежда и пр.).

Уровни кадрового планирования

Многомерная структура кадрового планирования включает в себя стратегическое, тактическое и оперативное планирования.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (от 3 до 10 лет). Этот вид планирования в большей мере зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.). Основные задачи: своевременное распознание главных направлений развития, их качественная оценка, информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной. Стратегические решения являются основой для тактического планирования.

Тактическое планирование – средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). В тактическом плане детальнее и дифференцированней фиксируются подробности кадровых мероприятий, поэтому этот вид планирования является своеобразным мостиком между стратегическим кадровым планированием и оперативным.

Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей планирование. Оперативный план состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Информация для кадрового планирования

Информация для кадрового планирования – совокупность всех оперативных сведений и процессов их обработки для кадрового планирования. Такая информация должна отвечать следующим требованиям:

1) простота – информация должна содержать столько данных, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное (таблицы, графики и пр.);

3) однозначность – сведения не должны быть неясными;

4) сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

5) преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, представляться без опозданий.

Требования к кадровому планированию:

1) Гибкость, или эластичность – способность приспособления к альтернативным ситуациям в связи с поступлением новой информации.

2) Особая трудность кадрового планирования связана с невозможностью количественной оценки многих плановых показателей, поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

3) Необходимость координации отдельных планов (краткосрочно все планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства – узким местом).

Понятийный аппарат маркетинга персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

В существующих подходах к выявлению содержания задач маркетинга персонала выделяют два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. В данном случае под маркетингом персонала понимается определенная философия и стратегия УЧР. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, как особую функцию службы УП.

Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач УП (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы УП. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала. Внешние факторы – это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы – это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала:

- разработка профессиональных требований к персоналу;

- определение качественной и количественной потребности в персонале;

- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале

Планирование персонала (кадровое планирование) определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». Согласно другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в персонале тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование персонала ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:

1. оценка наличных ресурсов;

2. оценка будущих потребностей;

3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки имеющегося в организации персонала. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Схематично этот процесс представлен на рис.1.

Планирование персонала

Оценка наличных трудовых ресурсов

Оценка будущих потребностей

Разработка программы по развитию персонала

Рис. 1

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в персонале представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. На основании этих данных определяются требования к персоналу и критерии отбора, являющиеся основой для проведения поиска и последующего отбора необходимых специалистов.

Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Существуют три вида прогнозов: один - для разработки требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.

Планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций как вербовка, обучение, анализ работы и развитие (рис. 2).

Зависимость планирования потребностей в персонале

от всех его функций

Рис.2

Целью планирования потребности в кадрах является правильная организация долгосрочной работы с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1. Потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.

2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.

3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

При прогнозировании потребности в персонале также необходимо учесть несколько следующих факторов:

1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).

2. Качество и характер служащих.

3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.

4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение необходимости в персонале.

5. Финансовые ресурсы, доступные отделу.

Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе, цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес -стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем, по оценке специалистов, легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией, пишет С.В. Шекшня, потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Определение потребности в персонале (планирование персонала) – одно из важнейших направлений кадрового планирования. Планирование персонала позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала и включает следующие этапы:

1) обобщенный анализ различных видов планов организации, которые влияют на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производства и реализации, план материально-технического снабжения, план замещения вакантных должностей и т.п.);

2) анализ статистики по персоналу (в том числе сведений о деловой оценке, продвижении);

3) расчет качественной и количественной потребности в персонале на планируемый период (включает определение фактического состояния);

4) планирование мер по покрытию потребности в персонале (на основе сравнения полученных данных).

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально – квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно – технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации и его подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно – управленческие процессы с выделением требований по профессионально – квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Дата добавления: 2015-07-18