в мультикультурных условиях развития бизнеса

Существенной особенностью современного делового мира является процесс глобализации. Этот процесс сопровождается участием организаций в различных формах международной кооперации, стремлением компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные транснациональные корпорации. Помимо национальных организаций, возникают организации, являющиеся международными и включающие персонал, принадлежащий к обществам различных типов экономик и культур. Это ведет к возникновению новых проблем, связанных с регулированием организационного поведения.

На организационное поведение и организационную культуру делового предприятия, ведущего международный бизнес, влияют следующие группы факторов.

1. Социальные и демографические факторы характеризуют разный уровень развития человеческого потенциала в той или иной стране. На организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, пол, возраст, характер мобильности работников в конкретной стране.

2. Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, представления о гендерных отношениях в организации, доминирующие стереотипы в отношении этнических и других групп, что оказывает влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

3. Юридические факторы отражают специфику правовых систем, прежде всего законов о занятости и правилах, методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

4. Политические факторы, которые включают степень стабильности государственной власти, наличие общественно-политических движений, в том числе и оппозиционных по отношению к существующему режиму, правила «игры» на национальном и местном политическом рынке.

5. Экономические факторы определяют темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

6. Национальные и культурные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, традициях и обычаях, общепринятых нормах поведения. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Современная деловая среда характеризуется ростом культурного разнообразия ее участников. Все больше организаций из дальнего и ближнего зарубежья осуществляют свою деятельность в России.

Мультикультурные деловые коммуникации становятся все более значимым средством сотрудничества. Усиление внимания к ним со стороны исследователей и практиков обусловлено рядом факторов.

1. Глобализация бизнеса (т. е. обретение бизнесом общемировых масштабов), начавшаяся в 70-х годах и резко ускорившаяся в 80-х годах ХХ века. Многократный рост зарубежных операций означает растущую занятость в иностранных и совместных компаниях, представляющих собой мультикультурную мультинациональную среду.

2. Рост взаимозависимости различных регионов мира друг от друга в условиях неравномерного распределения природных, индустриальных, технологических, интеллектуальных ресурсов.

3. Сокращение пространства и времени коммуникаций на базе мгновенных электронных технологий передачи информации, развитие Интернета и его ресурсов, видеосвязи. Мир «сжимается», поскольку коммуникационные технологии сближают самые отдаленные части света. Технические и технологические аспекты международных деловых коммуникаций связаны с культурными аспектами. Культурные проблемы часто служат более серьезным препятствием в налаживании и поддержании международных коммуникаций, чем технологические или финансовые.

Известно, что по критерию границ, или масштабов операций бизнес можно идентифицировать как: национальный (ведется в границах одной страны, например, в России), региональный (ведется в масштабах региона мира – Западноевропейского, Азиатско-Тихоокеанского), глобальный (бизнес имеет штаб-квартиры в нескольких регионах мира одновременно). В рамках деловой среды каждого уровня существует своя собственная деловая культура как система ценностных ориентации, отношений и поведенческих норм. Глобальные компании – сегодняшние лидеры мировых рынков – можно считать создателями глобальной деловой культуры и глобальной деловой этики, синтезирующей наиболее конкурентоспособные черты региональных и национальных деловых культур. В условиях глобализации деловой среды национальные и региональные деловые культуры развиваются в направлении глобальной деловой культуры. Культурные различия групп общественности, например, стран Запада и Востока нередко препятствуют успешным коммуникациям. Поведение партнеров кажется труднообъяснимым и малопредсказуемым. Создается впечатление, что только опыт может помочь преодолеть барьеры непонимания. Однако культурные компоненты носят достаточно устойчивый характер, чтобы быть описанными, объясненными и используемыми в связях с инокультурной общественностью.

Ценности, суждения и поведенческие нормы каждой культуры существуют и демонстрируются людьми в отношении конкретных объектов или явлений. Для идентификации значимых объектов среды деятельности организации или человека ее можно разделить на три уровня – микросреда (внутренняя среда организации), мезосреда (ближайший к организации слой внешней среды), макросреда (отдаленный слой внешней среды организации). Специфика культуры состоит в, собственно, наборе выделяемых объектов, а также в их ценностном значении, содержании суждений о них, а также в нормах поведения в их отношении.

Знание культурных особенностей позволяет оценивать, прогнозировать и управлять поведением различных групп общественности в отношении компании в мультикультурной среде.

В широком спектре деловых культур можно выделить два полюса – западная деловая культура и восточная деловая культура. К типичным западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным восточным – деловые культуры стран Азии и Востока (Япония, Китай, а также страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки. Россия находится географически между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм – коллективизм, иерархичность – эгалитаризм и др.) промежуточное положение между западной и восточной культурами. Рост занятости россиян на иностранных и совместных предприятиях актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса – от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью.

Существует ряд проблем организации взаимодействия между персоналом предприятий в мультикультурной среде. Рассмотрим типичные черты деловых культур Запада и Востока.

Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, самоуверенность, прямолинейность, надежность, обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность – так могут оцениваться специфические отличительные черты западной деловой культуры с позиции россиян.

Коллективизм, уклончивость, сложность мировосприятия, иерархия, ритуальность, декоративность, зависимость, клановость обычно воспринимаются как специфические характеристики Восточной культуры.

Индивидуализм – как индивидуальные инициатива, ответственность, право, вознаграждение – признан американцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес – обязательное и первое условие участия американца в любой деятельности и это признается американской культурой. Индивидуум здесь – атом, из которого состоит американское общество. На Востоке, в частности, в Японии индивидуализм нередко рассматривается как угроза обществу. Япония представляется нацией, где личность – не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.

Коллективизм и групповая ориентация – как в бытовой, так и в деловой сфере – изначально присущи восточной деловой культуре. В восточной культуре ячейкой общества является не индивидуум, как на западе, а группа. Человек здесь идентифицирует себя с группой прежде всего и меньше всего как индивидуум, личность.

Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. Для восточной культуры характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска. Американская управленческая элита зачастую рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию – как машину, генерирующую благосостояние для владельцев, управление – как бихевиористский процесс «стимул – реакция», а рабочего – как целенаправленный придаток, провал – как стимул для конкурентоспособности, а группу – как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если работник фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма, предполагается, разрушается. Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский работник находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, также как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Знание основных культурных различий партнеров, персонала, причин и факторов их поведения смягчает культурный шок, предотвращает конфликты и способствует успеху деловых коммуникаций в мультикультурной среде.

Глобализация экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культурную среду. Как можно «вживить» эффективные элементы одной культуры в другую? В теории организационного поведения имеются исследования, в которых предпринимаются попытки сформулировать обобщенные критерии различных национальных культур. Ответить на этот вопрос помогают исследования, проведенные Г. Хофстеде [18]. Им разработан подход к изучению национального в организационной культуре, основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности; 5) долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма. В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Границы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «я», а не часть «нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе. Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Список литературы

1. Шевелев В. Н. Социология управления. – Ростов н/Д., 2004. – С. 298.

2. Ивенский Л. М. Культура управления: сущность, генезис, метауправление. – Чебоксары, 1992. – C. 22.

3. Сорокин П. А. Социальная и культурная динамика. – СПб., 2000. – С. 564.

4. Иванов В. П., Патрушев В. И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. – М., 2001. – C. 144–145.

5. Паркинсон С. Н., Растомджи М. К., Сапре С. А. Эти невероятные японцы. – М., 1992. – C. 35.

6. Коган Л. Н. Профессиональная культура работника // Социологические исследования. – 1989. – № 3.

7. Дудкин Ф. Ю. Человек в системе российского менеджмента. – Ростов н/Д., 1997. – С. 89.

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб., 2008.

9. Спивак В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. – СПб., 2001. – С. 27.

10. Семенов Ю. Г. Организационная культура: Учеб. пособие. – М., 2006. – С. 247.

11. Тощенко Ж. Т. Социология труда: Учебник. – М., 2008. – С. 334–335.

12. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. – М., 2001. – С. 123.

13. Парсонс Т. О структуре социального действия. – М., 2002.

14. Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура: учеб. пособие. – М., 2004. – С. 26–30.

15. Шепель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера (Управленческая гуманитарология). – М., 1992. – С. 228.

16. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. – 2-е изд. – Т. 23. – С. 344–345; Т. 42. – С. 133.

17. Социально-психологические проблемы производственного коллектива. – М., 1986. – С. 4.

18. Хофстеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уоррена. – СПб., 2002.

19. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И. В. Андреевой. – СПб., 2001.

20. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М., 1999.

Дата добавления: 2015-07-17